Воспринимаемая организационная поддержка - Perceived organizational support

Воспринимаемая организационная поддержка ( POS ) - это степень, в которой сотрудники считают, что их организация ценит их вклад, заботится об их благополучии и удовлетворяет социально-эмоциональные потребности. POS обычно считается вкладом организации в положительную динамику взаимодействия с сотрудниками, поскольку сотрудники, как правило, лучше работают в ответ на полученные вознаграждения и благоприятное отношение. Они также охотнее делятся своими знаниями о безопасности на работе, используя такие технологии, как мобильные приложения, Web 2.0 и Интернет вещей. Эта идея выросла из теории организационной поддержки Эйзенбергера и Роудса.

Обзор

Согласно сайту POS:

Исследование кассовых терминалов началось с наблюдения, что озабоченность менеджеров приверженностью своих сотрудников организации положительно коррелирует с нацеленностью сотрудников на приверженность организации им. Для сотрудников организации служат важным источником социально-эмоциональных ресурсов, таких как уважение и забота, а также ощутимых преимуществ, таких как заработная плата и медицинские льготы.

Высокая оценка в организации помогает удовлетворить потребности сотрудников в одобрении, уважении и принадлежности.
Положительная оценка организации также указывает на то, что увеличенные усилия будут отмечены и вознаграждены.
Таким образом, сотрудники проявляют активный интерес к мнению работодателя.

POS также можно использовать для объяснения организационного цинизма . Организационный цинизм связан с удовлетворением от работы ; это отношение к организации, отражающее убеждения человека о его или ее опыте работы как части организации. Точно так же, как POS объясняет чувство ценности, смысла, идентичности сотрудников и т. Д., Она объясняет чувство разочарования и отдаленности сотрудников от своей организации. Психолог Джеймс Дин изучил сотрудников и обнаружил, что самой большой причиной цинизма были изменения, которые считались неподконтрольными сотрудникам. Эйзенбергер и Роудс обнаружили, что изменения, внесенные в организации, меньше поддерживались сотрудниками, когда считалось, что изменения вышли из-под их контроля.

POS также связан с приверженностью сотрудников, на которую может негативно повлиять чувство беспомощности в случае изменения. Фактически, в исследовании Леви было обнаружено , что организационная приверженность , повышение производительности и снижение абстинентного поведения наиболее сильно связаны с POS. Изучая отношения между OC и POS, Бирн и Хохвартер обнаружили, что люди, которые чувствуют высокий уровень OC, могут «негативно истолковать» POS.

POS выше, когда сотрудники думают, что они напрямую выиграют от организационных изменений. Изменения и улучшения внешних аспектов организации могут быть недооценены, если выгоды косвенно связаны с организацией, в которой работает сотрудник. Есть определенная ценность, которая проистекает из ощутимой выгоды.

Теория организационной поддержки гласит, что для удовлетворения социально-эмоциональных потребностей и оценки преимуществ увеличения трудовых усилий сотрудники формируют общее представление о том, насколько организация ценит их вклад и заботится об их благополучии. Такие POS-точки увеличили бы чувство ответственности сотрудников за помощь организации в достижении ее целей, повысили бы их идентификацию с организацией и поспособствовали бы их ожиданиям, что повышение производительности будет вознаграждено. Поведенческие результаты POS будут включать повышение эффективности на ролевых и дополнительных ролях, усиление организационной приверженности и снижение поведения отказа, такого как прогулы и текучесть кадров .

Хотя до середины 1990-х было сравнительно мало исследований кассовых терминалов, исследования по этой теме расширились в последние несколько лет. Метаанализ Роудса и Эйзенбергера охватил около 70 исследований кассовых терминалов, проведенных в течение 1999 года, и с тех пор было проведено более 300 исследований. Метаанализ выявил четкие и непротиворечивые отношения POS-терминала с его предсказанными предшественниками и последствиями.

Общие предшественники

Три общих предшественника воспринимаемой организационной поддержки - это справедливость, поддержка со стороны руководителя, а также организационное вознаграждение и условия работы. Когда сотрудники понимают, что с ними обращаются справедливо по сравнению с коллегами, они ощущают большую поддержку. Теория справедливости гласит, что сотрудники чувствуют право на то, что им дают как работники, исходя из своего вклада в работу. Таким образом, справедливость может ощущаться даже в том случае, если вознаграждения различаются по размеру в зависимости от ранга сотрудника. Справедливость также можно описать как процессуальную справедливость или справедливость событий в организации. В политике организации, или продвижения собственных интересов, часто связаны с представлениями работников процессуальной справедливости.

Эйзенбергер и Роудс обнаружили, что поддержка супервизора тесно связана с восприятием поддержки сотрудниками. Обычно люди рассматривают действия, мораль и убеждения своего работодателя как показательные и репрезентативные для действий, морали и убеждений организации. POS имеет тенденцию быть выше, когда считается, что руководитель или вышестоящий работодатель заботится об опыте сотрудника на работе и делает все возможное, чтобы выразить признательность за проделанную работу.

Организационные вознаграждения и условия работы также играют большую роль в воспринимаемой организационной поддержке. Иногда внешняя мотивация может значить для сотрудника больше, чем внутренняя мотивация, потому что воспринимаемая признательность может превратить озлобленного сотрудника в довольного сотрудника. Айзенбергер и Роудс обсуждают множество способов, с помощью которых работодатели могут выразить признательность и вознаградить своих сотрудников. Несколько примеров справедливой оплаты труда своих сотрудников; признание своих сотрудников за новые идеи, исключительную работу и т. д .; продвижение своих сотрудников, когда они этого заслуживают; обеспечение гарантий занятости в качестве стимула оставаться в организации; поощрение автономии для соответствующего увеличения производства и морального духа; уменьшить стресс, когда об этом узнают; и обеспечить надлежащее обучение, чтобы сотрудники были уверены в своей работе. Некоторые из этих факторов имеют меньший вес, чем другие. Автономность увеличивает желание сотрудника и дальше оставаться лояльным к своей организации, потому что, если он будет чувствовать себя компетентным и уверенным в своей способности преуспевать, он с меньшей вероятностью сдастся или потеряет веру.

Общие последствия

Многие возможные последствия POS обсуждаются в метаанализе исследований, проведенных Эйзенбергером и Роадом по POS. Первый - это организационная приверженность. Существует три вида организационной приверженности: эмоциональная приверженность, постоянная приверженность и нормативная приверженность. Эмоциональная приверженность или эмоциональная привязанность к своей организации важны для сотрудников, потому что они демонстрируют более глубокое значение для работы, чем просто зарабатывание денег. Постоянное обязательство или осознание того, что оставаться в своей организации будет дешевле, чем уход, говорит о внешней мотивации оставаться там, где это принесет наибольшую прибыль. Нормативная приверженность или чувство принуждения остаться, потому что это делают все остальные, менее значима, чем первые два, но все же считается, что она влияет на сотрудников. Некоторые другие последствия POS включают изменения в поведении отказа, желание остаться, нагрузку на сотрудников, производительность, влияние, связанное с работой, и вовлеченность, связанную с работой. Леви также обсуждает частоту отсутствия, текучесть кадров и контрпродуктивное поведение. Их изменение может привести к нежелательным действиям сотрудников.

Между POS и OC существует связь. Обычно это соотношение является обратным, что означает, что если одно высокое, другое низкое. Однако бывают обстоятельства, при которых и POS, и OC могут быть высокими одновременно. Обычно это происходит потому, что POS обычно связан с непосредственным руководителем, а OC - с компанией в целом. Чувства по поводу каждого могут быть разными. Несколько исследований показали, что высокие уровни OC могут оказывать негативное влияние на POS. Другие исследования показали, что уровень организационного цинизма работодателя не зависит от уровня воспринимаемой организационной поддержки.

POS может быть положительным, если между работодателем и сотрудником возникает взаимная поддержка и уважение. Если происходит взаимность и сотрудник чувствует, что его ценят и уважают за ту работу, которую он или она выполняет, POS увеличивается. Если уважение и признательность либо отсутствуют, либо не выражены должным образом, тогда сотрудник может начать питать подозрения, что может усилить цинизм в организации. В этот момент организационная приверженность может быть уменьшена; тем самым ставя под угрозу стабильность организации. Взаимное обращение может включать в себя широкий спектр вещей, таких как удовлетворение заработной платы и льгот, повышение по службе, взаимное уважение между работодателем и сотрудником и т. Д.

Влияние на производительность

Согласно эксперименту, проведенному группой под руководством Уэйна Хохвартера, существует нелинейная связь между POS и производительностью. Было предсказано, что высокий POS коррелирует с высокой производительностью. Конечно, идеальные корреляции случаются нечасто. Как POS не всегда положительно коррелирует с производительностью, так и удовлетворенность работой. Хотя POS, вероятно, действительно влияет на производительность многих сотрудников, это не обязательно приводит к повышению или снижению производительности.

Низкое восприятие поддержки со стороны организации может привести к тому, что сотрудники опасаются взаимности. Ответная осторожность может быть вызвана событиями, которые воспринимаются как невыгодные для сотрудника, например, отказ от получения оплаты казался необходимым или неполучение хорошей оплаты в течение соответствующего периода времени. Авторы Линч и Армели писали, что «сегодня меньше компаний, чем в прошлом, косвенно гарантируют долгосрочную занятость, предоставляют щедрые надбавки к заработной плате и комплексные льготы по здоровью или субсидируют общеобразовательные курсы». Подобные примеры являются возможными источниками взаимной настороженности, которые расцветают среди сотрудников, потенциально снижая их восприятие поддержки со стороны организации.

Социально-эмоциональные эффекты

Эмоциональная поддержка так же важна для здоровья сотрудников, как и в обстоятельствах, не связанных с работой. Для POS важно быть на высоком уровне, потому что чувство принадлежности, уважения и поддержки сотрудника поднимает его или ее моральный дух, что положительно влияет на производительность. Это похоже на чувство поддержки со стороны семьи и друзей. Однако, хотя у каждого сотрудника, скорее всего, есть какие-то потребности, которые необходимо удовлетворить, эти потребности не обязательно одинаковы. Кроме того, некоторым сотрудникам может потребоваться больше поддержки, чем другим. У некоторых могут быть более высокие социально-эмоциональные потребности. Пример, приведенный в статье о точках продаж, касался сотрудников полиции. Полицейские, которым требовалось больше «одобрения, уважения, эмоциональной поддержки или принадлежности», выписали больше штрафов за превышение скорости и арестовали больше людей за вождение в нетрезвом виде, когда их POS был высоким.

Соответственно, на деформацию влияет ПОС. Когда POS низкий, напряжение имеет тенденцию восприниматься более интенсивно. Когда POS высокий, напряжение обычно воспринимается как меньшее, даже если оно присутствует.

Предметы измерения

Обзор предполагаемой организационной поддержки изначально был построен из 32 пунктов. Последующие версии, однако, показали адекватные психометрические свойства, используя 8 или всего 3 пункта. Респондентов просят указать, насколько они согласны со следующими утверждениями по семибалльной шкале.

Примеры элементов включают:

Моей организации важно мое мнение.
Моя организация действительно заботится о моем благополучии.
Моя организация строго учитывает мои цели и ценности.
Когда у меня возникнет проблема, моя организация может помочь.
Моя организация простит мою честную ошибку, и отдел кадров разработает быстрый метод «как сохранить самооценку, если у меня нет опыта в обращении за помощью на ранних этапах процесса».
Если бы была возможность, моя организация воспользовалась бы мной. (товар имеет обратный код)
Моя организация очень мало заботится обо мне. (товар имеет обратный код)
Моя организация готова помочь мне, если потребуется или будет использован метод восстановления баланса в оживленной жизни.

Используя определенные аспекты в опросе, респонденты могут дать конкретные ответы о проблемах, которые могут быть неизвестны работодателям. Если работодатели знают об общей проблеме, они могут оказаться не в состоянии принять меры, потому что они не знают, как исправить конкретные проблемы. Индекс описания работы (JDI) - это наиболее часто используемый показатель удовлетворенности работой , который конкретно не измеряет воспринимаемую организационную поддержку, но позволяет четко определить области, которые нуждаются в улучшении.

Languages

In other projects