Развитие персонала - Workforce development
Развитие рабочей силы , американский подход к экономическому развитию , пытается повысить экономическую стабильность и процветание региона, уделяя особое внимание людям, а не предприятиям . По сути, он разрабатывает стратегию человеческих ресурсов . Развитие рабочей силы эволюционировало от проблемно-ориентированного подхода, направленного на решение таких вопросов, как низкоквалифицированные рабочие или потребность в большем количестве сотрудников в конкретной отрасли, к целостному подходу, учитывающему многочисленные препятствия участников и общие потребности региона.
Развитие рабочей силы исторически происходило в двух формах: стратегии на основе места, которые пытаются удовлетворить потребности людей, живущих в определенном районе, и стратегии на основе секторов, которые сосредоточены на сопоставлении навыков рабочих с потребностями в отрасли, уже присутствующей в область.
В рамках обоих подходов возникли темы для передового опыта. Успешные программы развития персонала (WDP) обычно имеют сильную сеть связей в сообществе и способны реагировать на изменения в своей среде. Кроме того, они придерживаются целостного подхода к проблемам, с которыми сталкиваются участники.
Ответственность за развитие рабочей силы в Соединенных Штатах лежит на плечах правительства как минимум столетие, с момента появления государственных школ . Эта формальная система образования заменила более ранние системы в американской истории, когда ученики, родители которых хотели, чтобы они изучили профессию, отличную от их родителей, начали ученичество. Неформальное обучение проходило дома, в зависимости от способностей и уровня доходов семьи. Государственные школы были созданы, чтобы подготовить учащихся к прожиточному минимуму , давая им такие навыки, как чтение и арифметика. Однако работодатели по-прежнему обычно проводят профессиональное обучение без отрыва от производства .
Традиционное развитие рабочей силы было сосредоточено на проблемах. Специалисты по экономическому развитию оценивали районы, города или штаты на основе предполагаемых недостатков кадрового потенциала. Однако недавние усилия рассматривают развитие рабочей силы в более позитивном свете. Экономические разработчики используют развитие рабочей силы как способ увеличения равенства между жителями региона. Жители городских районов могут не иметь доступа к равным возможностям образования, а программы развития рабочей силы могут повысить их уровень квалификации, чтобы они могли конкурировать с жителями пригородов за высокооплачиваемую работу.
Развитие кадров с 2016 года часто требует более целостного подхода, решая такие проблемы, как пространственное несоответствие или плохой транспорт до рабочих мест. Программы по обучению работников часто являются частью сети других возможностей в сфере человеческих услуг или сообщества.
Подходы к развитию рабочей силы
Исследователи разделили два подхода к развитию рабочей силы: отраслевой и территориальный. Отраслевой защитник выступает за спрос, делая упор на стратегии, ориентированные на работодателя или рынок, в то время как практикующий специалист, работающий на месте, твердо верит в силу предложения: те соискатели с низким доходом, которые нуждаются в работе и выходе из бедность. Однако современные стратегии часто используют смешанный подход.
Отраслевой подход
Описание
Подходы на основе секторов рассматривают сектора или отрасли в регионе, которые нуждаются в определенных навыках на рабочем месте. Эти стратегии ориентированы на спрос на развитие рабочих мест и рассматривают отрасли, в которых наиболее вероятно, что будут наняты новые сотрудники. Отраслевые программы могут иметь более высокие требования к поступающим, чем местные стратегии, потому что их конечная цель - помочь сектору, на который они нацелены, а не повысить общую жизнеспособность наиболее неблагополучных жителей.
Создание отраслевой программы
Отраслевые стратегии разработаны с учетом потребностей как отраслевых работодателей, так и работников, которые хотят улучшить свои навыки и продвинуть свой карьерный рост. По определению, отраслевые подходы должны быть нацелены на конкретную отрасль.
Первоначальная оценка может выявить, какие отрасли будут хорошими целями для региона, а оценки в ходе программы могут помочь уточнить направленность программы.
Соответствующие стратегии обычно создаются через сети и партнерства. Эти партнерства призваны объединить людей с низким доходом или находящихся в неблагоприятном положении людей с работой на рабочих местах, которые обещают финансовую стабильность и значительный рост отрасли в ближайшем будущем.
Участие сообщества также является важным компонентом в построении отраслевой стратегии. В частности, необходимо участие посредника с глубоким знанием отрасли. Посредник может способствовать установлению партнерских отношений с работодателями и помогать создавать решения как для работодателей, так и для потенциальных сотрудников. Работодатели будут поощряться к участию в таких мероприятиях, как разработка учебной программы, создание инструментов оценки и оценки, а также участие в программах теневой занятости.
Поскольку секторный подход нацелен на весь сектор, а не на отдельную компанию, отраслевая стратегия часто предполагает, что правительство работает бок о бок с лидерами отрасли, чтобы помочь всему сектору стать более конкурентоспособным.
Возможные препятствия
Существует несколько потенциальных препятствий для использования отраслевых стратегий развития рабочей силы. Во-первых, во многих регионах существует разрыв в навыках между тем, что знают работники, и тем, что нужно работодателю. Хотя спрос на конкретную профессию может быть высоким, может быть нереально обучить население с низким уровнем квалификации необходимым навыкам.
Во-вторых, быстрые изменения затрудняют отраслевые стратегии. Быстрая смена технологий может сделать программу обучения устаревшей за несколько лет. Также в последнее время наблюдается тенденция к тому, что компании используют аутсорсинг или субподряд, а также предоставляют временную работу. Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, им необходимо снизить затраты и повысить гибкость.
Наконец, многие потенциальные работники в США демонстрируют низкий уровень грамотности или образования. В некоторых регионах программы развития рабочей силы должны будут обучать базовым навыкам, таким как чтение, а также давать инструкции по более специализированным задачам.
Местный подход
Описание
Подходы на основе места, которые рассматривают сторону предложения на рабочем месте (работников), в первую очередь сосредоточены на характеристиках людей в регионе или сообществе, где будет проводиться программа обучения. Стратегии с привязкой к месту часто помогают участникам получить первоначальный доступ к рынку труда, одновременно решая другие важные проблемы региона, такие как жилищное строительство или владение английским языком. В целом подходы с привязкой к месту нацелены на обучение безработных и повышение их навыков для выхода на рынок труда.
Стратегии с привязкой к месту подвергались критике за то, что они нацелены на быстрый поиск работы для участников, а не на оценку качества этих рабочих мест.
Элементы территориальных программ
Подходы с привязкой к месту предоставили идеальную основу для государственных и местных органов власти для решения проблемы безработицы и проблем бедности в местных сообществах или регионах. Сильные усилия по месту жительства будут сосредоточены на самых насущных потребностях местных жителей, таких как физическое или психическое злоупотребление или финансовые трудности, наряду с предоставлением профессиональной подготовки. Программа может захотеть предоставить наставников, которые могут соединить участников с ресурсами, вместо того чтобы взять на себя большое финансовое бремя предоставления этих услуг.
Возможные препятствия
Не только программы должны думать о трудоустройстве людей на востребованные рабочие места, соответствующие их навыкам, но и программы также должны учитывать стабильность рабочих мест, на которые они размещают людей, и возможности для роста, которые предоставляют рабочие места.
Основные проблемы
Навыки, сети, карьера и сотрудничество играют ключевую роль в концепции и реализации программ развития персонала.
Навыки и умения
Приобретение и развитие навыков - один из важнейших аспектов подготовки кадров. Обычно определяют два типа навыков: общие навыки и навыки, специфичные для работы. Описанные по имени, общие навыки (язык, письмо, базовые навыки работы с компьютером) могут быть использованы в различных сферах карьеры, а профессиональные навыки (например, конкретное компьютерное приложение) больше ориентированы на требования профессии. Чем больше специализированных навыков приобретается, тем больше мыслительных программ необходимо учитывать при принятии решения о том, стоит ли выгода от обучения затраченных средств, учитывая, что профессиональные навыки применимы только к ограниченному набору рабочих мест. Посредством этого процесса формирования навыков программы работают над увеличением человеческого капитала учащихся . Осуществляя эти инвестиции, предприятия активно повышают производительность и эффективность своих сотрудников, максимизируя собственную прибыль. Общее руководство для оценки эффективности системы повышения квалификации заключается в измерении роста навыков, увеличения «производительности и доходов на рынке труда» за счет этих дополнительных навыков и нормы прибыли с точки зрения затрат.
Программы развития рабочей силы и федеральные программы обучения также должны быть осторожны в том, какие навыки они намерены приобретать для своих работников. «Развитие навыков в областях, не пользующихся спросом, может привести к разочарованию, неудовлетворенности работой, снижению заработной платы и необязательно к увеличению количества хороших рабочих мест».
В последние годы экономисты заметили рост несоответствия навыков, когда образование, полученное в государственной системе образования, не согласуется с видом образования, необходимого для стабильной карьеры с высокой заработной платой. Хотя развитие трудовых ресурсов направлено на устранение последствий этой проблемы, единственный способ по-настоящему решить ее - это устранить корень проблемы, которая касается систем начального и среднего образования.
Сети
Развитие трудовых ресурсов позволяет бороться с системным неравенством на рынке труда, действуя с обеих сторон, эффективно связывая рабочих с рабочими местами, а работодателей с рабочими. Теории о сетях подчеркивают важность того, кого вы знаете, а не того, что вы знаете, что является фактором, определяющим некоторые неравенства на рынке труда в отношении пола, расовых меньшинств и бедных. Люди с большей вероятностью узнают о возможностях трудоустройства от лиц своего пола, а женщины с большей вероятностью будут искать работу ближе к дому, чем мужчины, что способствует сохранению профессионального неравенства по признаку пола. Проживание в городских общинах и принадлежность к группе меньшинств изолирует этих людей от сетей хорошо работающих. Однако подключение малообеспеченных работников к хорошей работе не является невозможным, и Центр профессионального обучения (CET) в Сан-Хосе нашел успешный способ его использования. У CET были связи с работодателями для определения требований к навыкам и еще более тесные связи с отдельными людьми из сообщества, которое они обслуживали.
Карьера
Еще одна ключевая часть услуг по развитию персонала для физических лиц - это продвижение по службе. Это руководство о путях и препятствиях на пути продвижения особенно актуально сегодня, когда практика внутренних рынков труда не является обычным явлением, особенно среди женщин и меньшинств. В прошлом продвижение по службе часто происходило на внутренних рынках труда (ILM), поэтому продвижение по службе и восходящая мобильность происходили внутри той же фирмы, в которую нанимались работники. «Они способствовали предсказуемости, стабильности и долгосрочному развитию навыков». ILM больше не доминируют в сфере карьерного роста в результате дуализации рынков труда . Этот термин относится к заметному разделению на «первичный сектор» и «рабочие места вторичного сектора», где первые признаются за высокую квалификацию, заработную плату и стабильность, а вторые - наоборот. «Продолжающаяся корпоративная реструктуризация сместила риск экономической нестабильности с фирм на работников и домохозяйства, сделала возможности для восходящей мобильности внутри фирм более непрозрачными и неуловимыми и ослабила институты (например, профсоюзы) для обеспечения голоса работников и демократического принятия решений на работе». Эти недавние вызовы повышают ценность программ развития трудовых ресурсов.
Государственное и частное сотрудничество
Сотрудничество между общественными организациями (некоммерческими или управляемыми государством организациями, такими как Job Corps ) и частными корпорациями является важным аспектом развития рабочей силы. Исследование профессора Гарварда Джеймса Э. Остина выделило три стадии сотрудничества: филантропическое, транзакционное и интегративное. Партнерство Timberland и City Year служит примером цели развития рабочей силы, а Остин использует развитие их отношений в качестве примера для всех трех этапов.
Филантропический
На благотворительной стадии отношения между партнерами - донор и получатель. Для Timberland это означало пожертвовать 50 пар обуви Году города для формы их молодежного корпуса. Этот односторонний обмен экономическими ресурсами потребовал от Timberland небольших вложений, поскольку благотворительность считалась «периферийной частью» их деятельности, а к Году города не было никаких инвестиций, поскольку не было взаимности.
Транзакционный
Следующий этап, транзакционный, определяется более активным участием обоих партнеров и увеличением потока взаимных ресурсов. Timberland поставила всю форму City Year и увеличила свой вклад до 1 миллиона долларов. Они помогали некоммерческой организации в «финансах, маркетинге и управлении человеческими ресурсами». В свою очередь, «Год города организовал проекты общественных работ для сотрудников Timberland» и «привел сотрудников Timberland к построению команды и обучению разнообразию». Обмен ресурсами больше не является односторонним на стадии транзакции. Timberland строит свой бренд, добавляя новый элемент социальной активности внутри компании и за ее пределами. Год города выполняет свою миссию по продвижению «гражданской активности не только членов его молодежного корпуса, но также корпораций и других элементов общества». Оба партнера участвуют в создании ценностей друг друга.
Интеграция
Самый высокий уровень сотрудничества - это интеграция. Эта стадия требует большего участия, чем стадия транзакций, и характеризуется «запечатлением» в организационной культуре друг друга. Приверженность City Year общественным работам укоренилась в Timberland, теперь, когда их сотрудники получают 40 часов оплачиваемого свободного времени каждый год для оказания услуг. Компания помогла City Year в расширении своей деятельности на национальном уровне. Переход от транзакционного к интегративному может быть трудно измерить, но главный операционный директор Timberland Джефф Шварц поясняет разницу. На этапе транзакции работа члена совета директоров над финансовыми планами и бизнес-политиками City Year может считаться оплачиваемым общественным трудом. На этапе интеграции эти действия будут рассматриваться «не иначе, как оказание помощи одному из производственных предприятий компании». Хотя две организации по-прежнему идентифицируются как отдельные сущности, существует «объединенная идентичность», когда они работают вместе. Шварц утверждает, что в этих отношениях компания «гораздо больше связана» и «не просто личным, [но] коллективным» с Годом города.
Препятствия на пути сотрудничества в области развития персонала
Сотрудничество является ключом к успеху программ развития персонала, но такие факторы, как конкуренция, высокие первоначальные затраты и фрагментированное управление, затрудняют совместную работу программ.
Конкуренция
Система развития трудовых ресурсов в последнее время испытывает усиление конкуренции по мере того, как появляются новые участники, сокращаются ресурсы, появляются показатели эффективности и сокращается федеральное финансирование. Эти факторы, особенно сокращение федерального финансирования, вынуждают организации сотрудничать с другими организациями, у которых часто другие задачи. Вынужденное партнерство, возникающее в результате этого, приводит к появлению новых факторов, усиливая хаос в уже находящейся в затруднительном положении системе. Хотя требуемые партнерства кажутся положительными или, по крайней мере, неконкурентоспособными, важно помнить, что агентства по развитию персонала в первую очередь ставят себе приоритеты, как и любая организация. Конкуренция за ограниченные ресурсы ожесточается, когда мы пытаемся выполнить и даже превзойти новые показатели эффективности, чтобы получить больше финансирования и остаться в бизнесе. Вот где корень напряженности и нерешительности к сотрудничеству - это институты, борющиеся за выживание посреди партнерства с другими.
Высокие начальные первоначальные затраты
Для того чтобы сотрудничество было относительно успешным, предполагается, что участвующие компании потратят значительное количество времени и ресурсов на обсуждение вопросов рынка труда и способов решения этих вопросов в рамках партнерства. Кроме того, они должны взвесить затраты и выгоды, а также признать ценности будущего в сотрудничестве, которое обычно рассматривается в долгосрочной перспективе. Предложения должны быть конкретными и разрабатываться совместно, чтобы в работе была четкая структура. «Если начать с тщательного рассмотрения того, что нужно всем сторонам, это закладывает основу для успешного партнерства». Учитывая, что нет краткосрочных стимулов для вознаграждения этих предварительных усилий, требуемых от компаний, участвующих в сотрудничестве, мотивация для этого является слабой.
Чтобы бороться с такими высокими первоначальными затратами, некоторые организации с взаимодополняющими интересами сотрудничают друг с другом, образуя «кластеры». Поскольку группа движется к общей цели, эффективность предоставления услуг заметно повышается, поэтому при таком подходе окупаемость инвестиций увеличивается. К сожалению, успешное объединение в кластеры агентств с похожими миссиями препятствует более всестороннему сотрудничеству.
Фрагментированное управление
Неотъемлемой частью концепции партнерства и сотрудничества является объединение различных организаций. Когда к ним присоединяются эти разноплановые компании, исчезают системы подотчетности и управления, которые когда-то индивидуально существовали. Им не хватает «централизованной власти, с помощью которой можно обеспечить лидерство, подотчетность и управление, что может помешать сотрудничеству в области развития персонала».
Корень ошибочной структуры проистекает из того факта, что большая часть сотрудничества устанавливается только посредством меморандумов о взаимопонимании (МоВ). Это выражение согласия недостаточно для решения крупных проблем управления, обеспечения участия в сотрудничестве, определения лидерства и добавления более конкретных мер подотчетности.
Успешные условия для программ развития рабочей силы
Хотя стратегии развития рабочей силы различаются в зависимости от того, ориентированы ли они на потребности, обусловленные местоположением, или отраслью в этом районе, или и тем и другим, общие черты проходят через истории успеха, оцененные экономическими разработчиками на данный момент.
Предварительная оценка потребностей сообщества
Перед внедрением отраслевого или территориального подхода необходимо провести анализ текущих и предполагаемых потребностей сообщества. В одном отчете содержится подробный анализ сектора, например, для определения потребности в большем количестве медицинских работников в конкретном сообществе. Другим примером может быть привязка заработной платы к определенной должности к стоимости жилья в определенном районе.
Связи с работодателями
Как отраслевые, так и территориальные стратегии подчеркивают важность связей с работодателями. Даже в стратегиях с привязкой к месту, ориентированных на быстрый поиск работы, усилия работодателей должны быть связаны с определением, кто нанимает.
В программах на местах это может повлечь за собой определение общих навыков, которых не хватает конкретной группе населения, например, навыков владения английским языком.
Программы развития рабочей силы могут быть оценены на основе силы и количества связей с местными работодателями на этапе создания программы, а также их постоянного участия для постоянной оценки того, какие навыки наиболее необходимы. «Лидерство работодателя является ключом к долгосрочной реформе» систем развития рабочей силы.
В интересах программы обеспечить соблюдение высоких стандартов для своих участников, чтобы завоевать и поддерживать доверие среди работодателей, к которым они направляют своих участников. Имея хорошую репутацию, программа может работать с большим количеством компаний и предоставлять участникам еще больше рабочих мест.
Адаптивность
Программы должны быть гибкими, чтобы они могли меняться при изменении рынка или условий рабочей силы. Одним из маркеров адаптируемости является наличие механизмов, позволяющих прислушиваться к мнению сообщества, о чем свидетельствуют тесные связи с заинтересованными сторонами сообщества и некоммерческими организациями, как описано выше.
Еще одна область, где важна эта характеристика, - обучение участников. Программы должны учитывать, насколько квалифицированными являются участники при входе в программу и в каком темпе они работают. Рассмотрение этих факторов на индивидуальной основе важно для более эффективного развития навыков участников и поддержания их вовлеченности. Программы должны понимать, что профессиональные навыки - не единственный ключ к успеху в работе. «Людям необходимо понимать нормы и культуру рабочего места. Таким образом, в программах большое внимание уделяется не только содержанию учебных программ, но также атмосфере и культуре учебной программы».