Диапазон контроля - Span of control

Диапазон контроля , также называемый диапазоном управления, - это термин, используемый в управлении бизнесом , особенно в управлении человеческими ресурсами . Термин относится к числу подчиненных или прямых подчиненных, за которые отвечает руководитель.

Обзор

Проще говоря, объем контроля означает управляемое количество подчиненных начальника. Чем большим числом подчиненных управляет менеджер, тем шире диапазон его / ее контроля.

Некоторое время назад в иерархической бизнес-организации нередко приходилось видеть в среднем от 1 до 4 или даже меньше, т. Е. Один менеджер руководил в среднем четырьмя сотрудниками. В 1980-е годы корпоративные лидеры сглаживали многие организационные структуры, в результате чего средний интервал приближался к 1 к 10. Это стало возможным в первую очередь благодаря развитию недорогих информационных технологий . По мере развития информационных технологий, способных облегчить многие задачи менеджеров среднего звена - такие как сбор, обработка и представление оперативной информации - руководители высшего звена обнаружили, что они могут нанимать меньше менеджеров среднего звена, чтобы выполнять больше работы, управляя большим количеством подчиненных за меньшие деньги.

Текущий переход к самоуправляемым кросс-функциональным командам и другим формам неиерархических структур сделал концепцию объема контроля менее важной.

Теории об оптимальном диапазоне управления восходят к В.А. Граикунасу . В 1933 году он использовал предположения об умственных способностях и объеме внимания для разработки набора практических эвристик. Линдалл Урвик (1956) разработал теорию, основанную на географической рассредоточенности и необходимости личных встреч. Несмотря на многочисленные попытки с тех пор, никаких убедительных теорий представлено не было. Это связано с тем, что оптимальный объем контроля зависит от множества переменных, включая организационную структуру, доступные технологии, выполняемые функции и компетенцию менеджера, а также персонала. Эллиотт Жак предлагает альтернативную точку зрения, согласно которой у менеджера может быть столько непосредственных подчиненных, сколько они могут знать лично в том смысле, что они могут оценивать личную эффективность.

Факторы, влияющие на объем контроля

Вот факторы, влияющие на объем контроля:

1. Географическая рассредоточенность: если филиалы компании широко рассредоточены, то менеджеру будет трудно контролировать каждую из них, поэтому диапазон контроля будет меньше.
2. Возможности сотрудников: если сотрудники обладают высокими способностями, нуждаются в небольшом контроле и могут быть оставлены сами по себе, например, люди типа Теория Y , за ними не нужно внимательно следить, поскольку они мотивированы и проявляют инициативу в работе; как таковой диапазон контроля может быть шире.
3. Способность менеджеров, опытный менеджер с хорошим пониманием задач, хорошим знанием рабочих и хорошими отношениями с рабочими, сможет контролировать большее количество работников.
4. Добавленная стоимость менеджера: менеджеру, который увеличивает ценность путем обучения и развития новых навыков у работников, потребуется более узкий диапазон контроля, чем тому, кто сосредоточен только на управлении производительностью (это противоположность способности работников указать выше)
5. Сходство задач: если задачи, которые выполняют подчиненные, схожи, то диапазон контроля может быть шире, так как руководитель может контролировать их все одновременно.
6. Объем других задач: если у менеджера есть другие обязанности, такие как членство в комитетах, участие в других проектах, связь с заинтересованными сторонами, количество прямых подчиненных должно быть меньше
7. Обязательные административные задачи: если менеджер должен проводить регулярные личные встречи, завершать аттестацию и планы развития, обсуждать выплаты вознаграждения, писать описания должностей и трудовые договоры, объяснять изменения в политике найма и выполнять другие административные задачи:, объем контроля может быть уменьшено.
8. Оптимизация, эффективность и действенность бизнес-процессов могут сократить объем контроля.

Теоретические соображения

Первым, кто разработал более общую теорию менеджмента, был Генри Файоль , накопивший эмпирический опыт во время работы в качестве генерального менеджера угольной и сталелитейной компании Commentary-Fourchambault Company. Он был первым, кто добавил управленческую перспективу к проблеме управления организацией. Обоснование определения строгой иерархии каналов связи заключается в необходимости вертикальной интеграции деятельности, обусловленной потребностью руководства в контроле и информации.

Однако осуществление контроля над действиями, выполняемыми подчиненными, и мониторинг их взаимодействия вызовут информационную перегрузку узлов на верхних иерархических уровнях, поскольку все коммуникации с другими ветвями организационной структуры будут проходить через них. Кроме того, большее количество подчиненных также требует, чтобы руководители контролировали большое количество взаимодействий ниже их собственного уровня; информационная перегрузка и объем контроля положительно коррелируют.

Граикунас ( Gulick and Urwick , 1937) выделил три типа взаимодействий - прямые одиночные отношения, перекрестные отношения и прямые групповые отношения, каждый из которых вносит свой вклад в общее количество взаимодействий внутри организации. По словам Граикунаса, количество возможных взаимодействий можно рассчитать следующим образом. Пусть n будет количеством подчиненных, подчиняющихся руководителю. Тогда количество прямых однотипных отношений, в которые может быть вовлечен супервизор, составляет

${\ displaystyle n.}$

Количество взаимодействий между подчиненными (перекрестные отношения), которые он должен отслеживать, равно

${\ Displaystyle п (п-1)}$

а количество прямых групповых отношений равно

${\ Displaystyle п (2 ^ {п} / 2-1)}$

Сумма этих трех типов взаимодействий - это количество потенциальных взаимоотношений супервизора. С помощью этих формул Граикунас показал, что каждый дополнительный подчиненный значительно увеличивает количество потенциальных взаимодействий. Кажется естественным, что ни одна организация не может позволить себе поддерживать структуру управления такого размера, который требуется для реализации скалярной цепочки при условии единства команд . Следовательно, необходимо было найти другие механизмы для решения дилеммы сохранения управленческого контроля, сохраняя при этом затраты и время на разумном уровне, что сделало диапазон контроля критически важным показателем для организации. Следовательно, долгое время поиск оптимального диапазона контроля был серьезной проблемой при проектировании организации. Как описывает это Маккензи (1978, стр. 121):

«Можно возразить, что при увеличении охвата расходы на супервизию будут уменьшаться, потому что меньший процент членов организации являются супервизорами. С другой стороны, если диапазон контроля слишком велик, руководитель может не иметь возможности эффективно контролировать такое большое количество непосредственных подчиненных. Таким образом, существует возможный компромисс в попытке уравновесить эти, возможно, противоположные тенденции ».

Файоль предложил, чтобы подчиненным сотрудникам было разрешено напрямую общаться друг с другом, учитывая, что их начальство согласовало эту процедуру. Этот принцип получил название «Мост Файола».

Использование моста Файола привело к необходимости учитывать ряд других аспектов. Чтобы заставить эту систему работать, необходимо отказаться от функционального мастерства Тейлора и установить единоначалие. В то же время полномочия по принятию решений распределяются между людьми на более низких уровнях организации, и только решения, которые выходят за рамки заранее определенного объема решений сотрудника, передаются наверх. Это, в свою очередь, укрепляет равенство полномочий и ответственности. Поскольку Fayol Bridge не ограничен определенной функциональной областью внутри организации, но может выходить за функциональные границы, например, от закупки до производства, его можно рассматривать как первую попытку создать горизонтальную интеграцию связанных видов деятельности на определенном уровне самоуправление , ранний бизнес-процесс .

Маккензи и другие (Massie 1965, Pugh et al., 1972) также отметили, что не существует общепринятого оптимального диапазона контроля. Вместо этого существует несколько факторов, влияющих на баланс между желаемым уровнем контроля и управляемостью организации.

Во-первых, это зависит от возможностей членов организации, менеджеров и рабочих. Предполагалось, что ни один руководитель не сможет руководить более чем 5-6 непосредственными подчиненными. Однако этот вывод основан на предположении, что начальник должен активно контролировать работу всех подчиненных. Позже это утверждение было разнообразно, когда Дэвис (1951) разделил управленческую работу на две категории: одна требует внимания к физической работе, а другая требует умственной активности. В зависимости от типа надзора, диапазон из 3-8 подчиненных для менеджеров более высокого уровня считался адекватным, в то время как супервайзеры первого уровня, то есть те, кто руководит персоналом цеха, могли иметь до 30 подчиненных.

Неоклассические теоретики разработали иное решение. Они предположили, что значительный объем решений может быть делегирован членам организации на более низких организационных уровнях. Это решение было бы эквивалентно применению Fayol's Bridge в сочетании с предложенным им принципом инициативы сотрудников. В результате потребность в надзоре будет уменьшена с прямого управления до обработки исключений. Согласно этому предположению, они считали, что возможность доступа к контролирующему менеджеру будет достаточной для удовлетворения потребности в контроле в стандартных ситуациях. Питер Друкер называет этот принцип объемом управленческой ответственности.

Смотрите также

• Комбинаторный взрыв в коммуникации
• Частота взаимодействия
• Теория сети
• Научный менеджмент
• Социальная сеть
• Соционика

использованная литература

Литература

• Дэвис, Р. К. (1951), Основы высшего менеджмента , Харпер, Нью-Йорк.
• Entwisle, Doris R .; Уолтон, Джон (1961). «Наблюдения за размахом контроля». Административная наука ежеквартально . JSTOR. 5 (4): 522. DOI : 10,2307 / 2390619 . ISSN  0001-8392 . JSTOR  2390619 .
• Друкер, Питер (1954). Практика менеджмента . Нью-Йорк: Многолетняя библиотека. ISBN 978-0-06-200544-1. OCLC  650894147 .
• Гулик, Лютер Холси; Урвик, Л., ред. (1937). «Статьи по науке управления» . Интернет-архив . Институт государственного управления, Нью-Йорк . Проверено 11 мая 2020 года .
• Кунц, Х. (1966) "Реализация теории: диапазон управления", Журнал исследований в области управления , том 3, 1966.
• Оучи, В. и Доулинг, Дж. (1974) «Определение диапазона контроля», Ежеквартальное издание « Административные науки» , том 19, 1974.
• Маккензи, Кеннет Д. (1978), Организационные структуры , AHM Publishing Corporation
• Мэсси, Джозеф Л. (1965), «Теория управления», в: Марч, Джеймс Г., Справочник организаций , Рэнд МакНалли, Чикаго.
• Пью, Д.С., Хиксон, Д.Д., Хинингс, К.Р., и Тернер, К. (1972), «Измерения организационной структуры», в: Холл, Ричард Х. (ред.), Формальная организация , Основные книги
• Урвик, Л. Е. (1956) «Диапазон контроля менеджера», Harvard Business Review , май / июнь 1956 г.
• Ван Флит, Д. (1974) «Диапазон контроля: обзор и повторение», Akron Business and Economic Review, зима 1974.
• Ван Флит, Дэвид Д.; Бедеян, Артур Г. (1977). «История размаха менеджмента». Академия управленческого обзора . Академия Управления. 2 (3): 356–372. DOI : 10,5465 / amr.1977.4281795 . ISSN  0363-7425 .
• Жак, Эллиотт (1998). Необходимая организация: полная система для эффективной управленческой организации и управленческого лидерства для 21 века . Арлингтон, Вирджиния: Кейсон Холл. ISBN 978-1-886436-04-6. OCLC  36162684 .
• Врехем, Фабиан (2015). Подрывная компетенция: путь к устойчивому бизнесу, от материи к смыслу . Kalmthout: Compact Publishing. ISBN 978-94-91803-15-4. OCLC  934742983 .