Бизнес-процесс - Business process

Бизнес - процессов , бизнес - метод или бизнес - функция представляет собой совокупность связанных, структурированных действий или задач людьми или оборудования , в котором определенная последовательность производит продукт или услугу (обслуживает конкретный бизнес - цели) для конкретного клиента или клиентов. Бизнес-процессы происходят на всех уровнях организации и могут быть или не быть видимыми для клиентов. Бизнес-процесс часто может быть визуализирован (смоделирован) как блок-схема последовательности действий с чередованием точек принятия решений или как матрица процесса последовательности действий с правилами релевантности, основанными на данных в процессе. Преимущества использования бизнес-процессов включают повышение удовлетворенности клиентов и повышенную гибкость реагирования на быстрые изменения рынка. Ориентированные на процесс организации ломают барьеры структурных подразделений и стараются избегать функциональной разобщенности .

Обзор

Бизнес-процесс начинается с цели миссии (внешнего события) и заканчивается достижением бизнес-цели по предоставлению результата, обеспечивающего ценность для потребителя. Кроме того, процесс может быть разделен на подпроцессы (декомпозиция процесса), отдельные внутренние функции процесса. Бизнес-процессы также могут иметь владельца процесса, ответственного за обеспечение бесперебойной работы процесса от начала до конца.

В общих чертах, согласно фон Розингу и др., Бизнес-процессы можно разделить на три типа:

  1. Операционные процессы, которые составляют основной бизнес и создают основной поток создания ценности, например, прием заказов от клиентов, открытие счета и производство компонента.
  2. Управленческие процессы , процессы, которые контролируют операционные процессы, включая корпоративное управление , бюджетный надзор и надзор за сотрудниками
  3. Вспомогательные процессы, которые поддерживают основные операционные процессы, например, бухгалтерский учет , набор персонала , колл-центр , техническую поддержку и обучение технике безопасности.

Кирхмер предлагает несколько иной подход к этим трем типам:

  1. Операционные процессы, которые направлены на правильное выполнение операционных задач организации; здесь персонал «добивается своего»
  2. Управленческие процессы, обеспечивающие надлежащее выполнение операционных процессов; именно здесь менеджеры «обеспечивают эффективные и действенные рабочие процессы»
  3. Процессы управления, обеспечивающие полное соответствие деятельности организации необходимым правовым нормам, руководящим принципам и ожиданиям акционеров; именно здесь руководители обеспечивают соблюдение «правил и рекомендаций для достижения успеха в бизнесе».

Сложный бизнес-процесс можно разделить на несколько подпроцессов, которые имеют свои собственные атрибуты, но также способствуют достижению общей цели бизнеса. Анализ бизнес-процессов обычно включает отображение или моделирование процессов и подпроцессов вплоть до уровня деятельности / задачи. Процессы можно моделировать с помощью большого количества методов и приемов. Например, нотация моделирования бизнес-процессов - это метод моделирования бизнес-процессов , который можно использовать для рисования бизнес-процессов в визуализированном рабочем процессе . Хотя разложение процессов на типы и категории может быть полезно, при этом следует соблюдать осторожность, так как может возникнуть пересечение. В конце концов, все процессы являются частью в значительной степени унифицированного результата, одного из «создания ценности для потребителя». Эта цель ускоряется с помощью управления бизнес-процессами, которое направлено на анализ, улучшение и внедрение бизнес-процессов.

История

Адам Смит

Важное раннее (1776 г.) описание процессов было сделано экономистом Адамом Смитом в его знаменитом примере булавочной фабрики. Вдохновленный статьей в Энциклопедии Дидро , Смит описал изготовление булавки следующим образом:

«Один мужчина тянет проволоку; другой поправляет это; третий режет его; четвертый указывает на это; пятая шлифует сверху для получения головы; для изготовления головы требуется две-три отдельных операции; надеть его - дело своеобразное; отбеливание булавок - другое ... и важный процесс изготовления булавки таким образом делится на примерно восемнадцать различных операций, которые на некоторых заводах выполняются разными руками, хотя на других один и тот же человек будет иногда исполняют два или три из них ».

Смит также впервые осознал, как можно увеличить выпуск за счет разделения труда . Раньше в обществе, где в производстве преобладали товары ручной работы , один человек выполнял все действия, необходимые в процессе производства, в то время как Смит описывал, как работа была разделена на набор простых задач, которые выполнялись специализированными рабочими. Результат разделения труда в примере Смита привел к увеличению производительности на 24 000 процентов (sic), то есть то же самое количество рабочих сделало в 240 раз больше булавок, чем они производили до введения разделения труда.

Стоит отметить, что Смит не выступал за разделение труда любой ценой и само по себе . Соответствующий уровень разделения задач был определен путем экспериментального проектирования производственного процесса. В отличие от взгляда Смита, который был ограничен одной и той же функциональной областью и включал в себя действия, которые находятся в прямой последовательности в производственном процессе, сегодняшняя концепция процесса включает в себя кросс-функциональность как важную характеристику. Следуя его идеям, разделение труда получило широкое распространение, в то время как интеграция задач в функциональный или кросс-функциональный процесс не рассматривалась как альтернативный вариант гораздо позже.

Фредерик Уинслоу Тейлор

Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор оказал большое влияние на качество производственных процессов в начале двадцатого века и улучшил их качество . Его Принципы научного управления сосредоточены на стандартизации процессов, систематическом обучении и четком определении ролей руководства и сотрудников. Его методы были широко приняты в Соединенных Штатах , России и некоторых странах Европы и привели к дальнейшим разработкам, таким как «исследование времени и движения» и методы визуальной оптимизации задач, такие как диаграммы Ганта .

Питер Друкер

Во второй половине двадцатого века гуру менеджмента Питер Друкер сосредоточил большую часть своей работы на упрощении и децентрализации процессов, что привело к концепции аутсорсинга . Он также придумал концепцию « работника умственного труда» - в отличие от работников физического труда - и того, как управление знаниями станет частью процессов организации.

Другие определения

Давенпорт (1993) определяет (бизнес-процесс) как:

»Структурированный, измеряемый набор действий, предназначенный для получения определенного результата для конкретного клиента или рынка. Это подразумевает сильный акцент на том, как работа выполняется в организации, в отличие от акцента на продукте на том, что. Таким образом, процесс представляет собой определенную последовательность рабочих действий во времени и пространстве с началом и концом, а также четко определенные входы и выходы: структуру для действия. ... Процессный подход подразумевает принятие точки зрения клиента. Процессы - это структура, с помощью которой организация делает то, что необходимо для создания ценности для своих клиентов ».

Это определение содержит определенные характеристики, которыми должен обладать процесс. Эти характеристики достигаются за счет сосредоточения внимания на бизнес-логике процесса (как выполняется работа), а не на взгляде на продукт (что сделано). Следуя определению процесса Давенпортом, мы можем сделать вывод, что процесс должен иметь четко определенные границы, вход и выход, что он состоит из более мелких частей, действий, которые упорядочены во времени и пространстве, что должен быть получатель результата процесса. клиент - и что трансформация, происходящая в процессе, должна повышать ценность для клиента.

Определение Хаммера и Чампи (1993) можно рассматривать как подмножество определения Давенпорта. Они определяют процесс как:

«Набор действий, который требует одного или нескольких видов входных данных и создает продукт, представляющий ценность для клиента».

Как мы можем заметить, Hammer & Champy имеет более ориентированное на трансформацию восприятие и уделяет меньше внимания структурной составляющей - границам процессов и порядку действий во времени и пространстве.

Rummler & Brache (1995) используют определение, которое явно охватывает внимание к внешним клиентам организации, когда заявляет, что

«Бизнес-процесс - это серия шагов, предназначенных для производства продукта или услуги. Большинство процессов (...) являются кросс-функциональными, занимая «пустое пространство» между полями на организационной диаграмме. Некоторые процессы приводят к получению продукта или услуги внешним заказчиком организации. Мы называем эти процессы первичными. Другие процессы производят продукты, невидимые для внешнего клиента, но необходимые для эффективного управления бизнесом. Мы называем это процессами поддержки ».

Приведенное выше определение различает два типа процессов: первичный и вспомогательный, в зависимости от того, участвует ли процесс непосредственно в создании ценности для потребителя или связан с внутренней деятельностью организации. В этом смысле определение Раммлера и Брэша следует модели цепочки создания стоимости Портера , которая также строится на разделении основных и второстепенных видов деятельности. Согласно Раммлеру и Браче, типичной характеристикой успешной организации, основанной на процессах, является отсутствие второстепенных действий в первичном потоке ценности, который создается в первичных процессах, ориентированных на клиента. Характеристика процессов, занимающих белое пространство на организационной диаграмме, указывает на то, что процессы встроены в какую-либо организационную структуру. Кроме того, процесс может быть кросс-функциональным, т. Е. Он может охватывать несколько бизнес-функций.

Johansson et al. (1993). определить процесс как:

”Набор связанных действий, которые принимают входные данные и преобразуют их для создания выходных данных. В идеале преобразование, происходящее в процессе, должно добавлять ценность входным данным и создавать более полезные и эффективные выходные данные для получателя как в восходящем, так и в нисходящем направлении ».

Это определение также подчеркивает установление связей между видами деятельности и преобразованиями, происходящими в процессе. Johansson et al. также включить вышестоящую часть цепочки создания стоимости в качестве возможного получателя результатов процесса. Обобщая четыре приведенных выше определения, мы можем составить следующий список характеристик бизнес-процесса:

  1. Определимость  : он должен иметь четко определенные границы, входные и выходные данные.
  2. Порядок  : он должен состоять из действий, упорядоченных в соответствии с их положением во времени и пространстве (последовательность).
  3. Заказчик  : должен быть получатель результата процесса, заказчик.
  4. Добавление ценности  : трансформация, происходящая в процессе, должна повышать ценность получателя как в восходящем, так и в нисходящем направлении.
  5. Внедрение  : процесс не может существовать сам по себе, он должен быть встроен в организационную структуру.
  6. Кросс-функциональность  : процесс может, но не обязательно, охватывать несколько функций.

Часто идентификация владельца процесса (т. Е. Лица, ответственного за постоянное улучшение процесса) рассматривается как предварительное условие. Иногда владельцем процесса является то же лицо, которое выполняет процесс.

Связанные понятия

Рабочий процесс

Рабочий процесс - это процедурное перемещение информации, материалов и задач от одного участника к другому. Рабочий процесс включает в себя процедуры, людей и инструменты, задействованные на каждом этапе бизнес-процесса. Одиночный рабочий процесс может быть последовательным, когда каждый шаг зависит от завершения предыдущего, или параллельным, когда несколько шагов выполняются одновременно. Множественные комбинации отдельных рабочих процессов могут быть связаны для достижения итогового общего процесса.

Процесс реорганизации бизнеса

Реорганизация бизнес-процессов (BPR) была первоначально задумана Хаммером и Давенпортом как средство повышения эффективности и производительности организации. Это может включать начало с «чистого листа» и полное воссоздание основных бизнес-процессов или сравнение процесса «как есть» и процесса «как есть» и отображение пути изменения от одного к другому. Часто BPR предполагает использование информационных технологий для обеспечения значительного повышения производительности. К сожалению, этот термин стал ассоциироваться с корпоративным «сокращением» в середине 1990-х годов.

Управление бизнес-процессами (BPM)

Хотя этот термин использовался в контексте для смешанного эффекта, « управление бизнес-процессами » (BPM) в целом можно определить как дисциплину, включающую комбинацию самых разнообразных потоков деловой активности (например, автоматизация бизнес-процессов , моделирование и оптимизация), которые стремится поддерживать цели предприятия в пределах и за пределами множества границ, вовлекая множество людей, от сотрудников до клиентов и внешних партнеров. Основная часть корпоративной поддержки BPM включает в себя постоянную оценку существующих процессов и определение способов их улучшения, что приводит к циклу общих организационных улучшений.

Управление знаниями

Управление знаниями - это определение знаний, которые сотрудники и системы используют для выполнения своих функций, и поддержание их в формате, доступном для других. Duhon и Gartner Group определили его как «дисциплину, которая продвигает интегрированный подход к идентификации, регистрации, оценке, извлечению и совместному использованию всех информационных активов предприятия. Эти активы могут включать базы данных, документы, политики, процедуры и ранее незарегистрированные знания и опыт отдельных работников ».

Обслуживание клиентов Обслуживание
клиентов - ключевой компонент эффективного бизнеса и бизнес-плана. Обслуживание клиентов в 21 веке постоянно развивается, и важно расти вместе с клиентской базой. Важно не только присутствие в социальных сетях, но и четкое общение, четкое ожидание, скорость и точность. Если обслуживание клиентов, предоставляемое бизнесом, неэффективно, это может нанести ущерб бизнес-успеху.

Полное управление качеством

Тотальное управление качеством (TQM) возникло в начале 1980-х годов, когда организации стремились улучшить качество своей продукции и услуг. В середине 80-х за ним последовала методология шести сигм , впервые представленная компанией Motorola. Шесть сигм состоят из статистических методов для улучшения бизнес-процессов и, таким образом, уменьшения дефектов в результатах. «Бережливый подход» к управлению качеством был внедрен Toyota Motor Company в 1990-х годах и сосредоточен на потребностях клиентов и сокращении потерь.

Создание сильного присутствия бренда через социальные сети

Создание сильного присутствия бренда через социальные сети - важный компонент успешного ведения бизнеса. Компании могут продавать, получать информацию о потребителях и размещать рекламу в социальных сетях. «Согласно опросу Salesforce, 85% потребителей проводят исследования перед тем, как совершить покупку в Интернете, и среди наиболее часто используемых каналов для исследований являются веб-сайты (74%) и социальные сети (38%). Следовательно, компаниям необходима эффективная онлайн-стратегия для повышения узнаваемости бренда и роста ». (Паун, 2020) Клиенты взаимодействуют и взаимодействуют через социальные сети, а компании, которые фактически являются частью социальных сетей, стимулируют более успешный бизнес. Наиболее распространенными сайтами социальных сетей, которые используются для бизнеса, являются Facebook , Instagram и Twitter . Компании с наиболее узнаваемым брендом и вовлечением потребителей создают социальные сети на всех этих платформах.

Ресурсы: Паун, Горан (2020). Создание бренда: почему важно сильное цифровое присутствие. Forbes. Источник: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

Информационные технологии как инструмент управления бизнес-процессами

Достижения в области информационных технологий на протяжении многих лет изменили бизнес-процессы внутри предприятий и между ними. В 1960-х операционные системы имели ограниченную функциональность, и любые используемые системы управления рабочими процессами были адаптированы для конкретной организации. В 1970-1980-х годах были разработаны подходы, основанные на данных, по мере совершенствования технологий хранения и поиска данных. Отправной точкой для построения информационной системы было моделирование данных, а не моделирование процессов. Бизнес-процессы пришлось адаптировать к информационным технологиям, поскольку моделированием процессов не уделялось должного внимания. Сдвиг в сторону процессно-ориентированного управления произошел в 1990-х годах. Появилось программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия с такими компонентами управления рабочими процессами, как SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle и JD Edwards , а также системы управления бизнес-процессами (BPMS) позже.

В мире электронного бизнеса возникла потребность в автоматизации бизнес-процессов в организациях, что, в свою очередь, вызвало потребность в стандартизованных протоколах и языках компоновки веб-сервисов, понятных для всей отрасли. Моделирование бизнес - процессов нотация (BPMN) и Business Motivation Model (ВММ) широко используются стандарты для бизнес - моделирования. Рабочая группа по бизнес-моделированию и интеграции (BMI DTF) - это консорциум поставщиков и компаний-пользователей, который продолжает работать вместе над разработкой стандартов и спецификаций для содействия сотрудничеству и интеграции людей, систем, процессов и информации внутри и между предприятиями.

На самые последние тенденции в BPM влияют появление облачных технологий , распространение социальных сетей , мобильных технологий и развитие аналитических методов. Облачные технологии позволяют компаниям приобретать ресурсы быстро и по мере необходимости независимо от их местонахождения. Социальные сети, веб-сайты и смартфоны - это новейшие каналы, с помощью которых организации достигают своих клиентов и поддерживают их. Обилие данных о клиентах, собираемых по этим каналам, а также посредством взаимодействия с колл-центром, электронной почты, голосовых звонков и опросов клиентов, привело к огромному росту аналитики данных, которая, в свою очередь, используется для управления производительностью и улучшения способов работы компании. обслуживает своих клиентов.

Важность технологической цепочки

Бизнес-процессы включают в себя набор последовательных подпроцессов или задач с альтернативными путями, в зависимости от определенных условий, которые применимы, выполняемых для достижения данной цели или получения заданных результатов. У каждого процесса есть один или несколько необходимых входов. Входные и выходные данные могут быть получены или отправлены другим бизнес-процессам, другим подразделениям организации или внутренним или внешним заинтересованным сторонам.

Бизнес-процессы разработаны для управления одним или несколькими функциональными подразделениями и подчеркивают важность « цепочки процессов », а не отдельных подразделений.

В общем, различные задачи бизнес-процесса могут выполняться одним из двух способов:

  1. вручную
  2. с помощью систем обработки бизнес- данных, таких как системы ERP

Как правило, некоторые задачи процесса выполняются вручную, а некоторые - на компьютере, и эти задачи могут быть упорядочены разными способами. Другими словами, данные и информация, которые обрабатываются в процессе, могут проходить через ручные или компьютерные задачи в любом заданном порядке.

Политики, процессы и процедуры

Вышеупомянутые области улучшения в равной степени применимы к политикам, процессам, подробным процедурам (подпроцессам / задачам) и рабочим инструкциям . Улучшения, сделанные на более высоком уровне, имеют каскадный эффект от улучшений, сделанных на более низком уровне.

Например, если рекомендация о замене данной политики на более совершенную сделана с надлежащим обоснованием и принята в принципе владельцами бизнес-процессов, то соответствующие изменения в последующих процессах и процедурах последуют естественным образом, чтобы обеспечить реализацию политик.

Отчетность как важная основа для исполнения

Бизнес-процессы должны включать актуальные и точные отчеты для обеспечения эффективных действий. Примером этого является доступность отчетов о состоянии заказа на поставку для отслеживания доставки поставщиком, как описано в разделе об эффективности выше. Этому есть множество примеров во всех возможных бизнес-процессах.

Другой пример из производства - это процесс анализа брака линии, происходящего в цехе. Этот процесс должен включать систематический периодический анализ отказов по причинам и представлять результаты в соответствующем информационном отчете, в котором указываются основные причины и тенденции этих причин, чтобы руководство могло предпринять корректирующие действия для контроля отказов и удержания их в допустимых пределах. Такой процесс анализа и обобщения событий отклонения строки явно превосходит процесс, который просто исследует каждое индивидуальное отклонение по мере его возникновения.

Владельцы бизнес- процессов и операторы должны понимать, что улучшение процесса часто происходит с введением соответствующих отчетов о транзакциях, операционных, выделенных, исключительных или MIS- отчетах, при условии, что они сознательно используются для повседневного или периодического принятия решений. Мы надеемся, что это понимание приведет к желанию инвестировать время и другие ресурсы в улучшение бизнес-процессов путем внедрения полезных и актуальных систем отчетности.

Подтверждающие теории и концепции

Диапазон контроля

Диапазон контроля - это количество подчиненных, которыми руководит руководитель в структурной организации . Внедрение концепции бизнес-процесса оказывает значительное влияние на структурные элементы организации и, следовательно, на объем контроля.

Большие организации, которые не организованы как рынки, должны быть организованы в более мелкие подразделения - отделы, которые можно определить в соответствии с различными принципами.

Концепции управления информацией

Управление информацией и связанные с ним стратегии инфраструктуры организации являются теоретическим краеугольным камнем концепции бизнес-процессов, требующей «основы для измерения уровня ИТ-поддержки бизнес-процессов».

Смотрите также

использованная литература

дальнейшее чтение

  • Пол Хармон, (2007). Изменение бизнес-процессов: 2-е изд., Руководство для бизнес-менеджеров и профессионалов в области BPM и Six Sigma . Морган Кауфманн
  • Э. Обенг и С. Крейнер S (1993). Делаем реинжиниринг происходящим . Financial Times Prentice Hall
  • Говард Смит и Питер Фингар (2003). Управление бизнес-процессами . Третья волна, МК Пресс
  • Slack et al., Отредактированный: Дэвид Барнс (2000) Открытый университет, Понимание бизнеса: процессы
  • Малакути, Б. (2013). Операционные и производственные системы с множеством целей . Джон Вили и сыновья.