Планирование продаж и операций - Sales and operations planning

Планирование продаж и операций ( S&OP ) - это интегрированный процесс управления бизнесом, с помощью которого исполнительная / руководящая группа постоянно достигает цели, согласованности и синхронизации между всеми функциями организации. Процесс S&OP включает в себя обновленный прогноз, который приводит к плану продаж, производственному плану , плану инвентаризации, плану времени выполнения заказа (отставание) клиента, плану разработки нового продукта, плану стратегических инициатив и итоговому финансовому плану. Частота планирования и горизонт планирования зависят от специфики отрасли. Короткие жизненные циклы продукта и высокая волатильность спроса требуют более жестких S&OP, чем продукты, которые постоянно потребляются. При правильном выполнении процесс S&OP также позволяет эффективно управлять цепочкой поставок .

Правильно реализованный процесс S&OP регулярно анализирует потребительский спрос и ресурсы предложения и «перепланирует» количественно в согласованном скользящем горизонте. Процесс перепланирования фокусируется на изменениях по сравнению с ранее согласованным планом продаж и операций, а также помогает руководству понять, как компания достигла своего текущего уровня производительности, ее основное внимание уделяется будущим действиям и ожидаемым результатам.

Новейшие разработки в области планирования продаж и операций о том, как процесс планирования становится более ориентированным на клиента, были написаны Ричардом (Диком) Лингом и Энди Колдриком в главе 20 3-го издания MRP Орлики.

Определения

APICS определяет S&OP как «функцию установления общего уровня выпуска продукции ( производственного плана ) и других видов деятельности, чтобы наилучшим образом удовлетворить текущие запланированные уровни продаж (план продаж и / или прогнозы ), при одновременном достижении общих бизнес-целей, таких как прибыльность, производительность , конкурентоспособные сроки выполнения заказов для клиентов и т. д., как указано в общем бизнес-плане ". Институт управления поставками определяет его как «кросс-функциональную работу с внутренними бизнес-подразделениями для прогнозирования ожидаемого спроса, запасов, поставок и времени выполнения заказа для клиентов на основе прогноза продаж, фактического спроса и прогноза мощности». Одна из его основных целей - установить темпы производства, которые позволят достичь цели руководства по поддержанию, увеличению или сокращению запасов или незавершенных заказов, при этом обычно пытаясь сохранить относительно стабильную рабочую силу . Он должен охватывать горизонт планирования, достаточный для планирования рабочей силы , оборудования , помещений, материалов и финансов, необходимых для выполнения производственного плана. Поскольку этот план влияет на многие функции компании, он обычно готовится с использованием информации из отдела маркетинга , производства , проектирования , финансов , материалов и т. Д. "

Планирование продаж и операций превратилось в крупный бизнес-процесс, используемый для управления балансом и компромиссом между конфликтующими предпочтениями стороны спроса и предложения в цепочке поставок, и предлагает множество возможностей для создания стоимости. Это один из наиболее важных бизнес-процессов, используемых для достижения лучших в своем классе показателей и постоянного превосходства над конкурентами. Все чаще рассматривается необходимость синхронизации всей цепочки поставок для повышения ее эффективности. Он также был описан как «набор процессов принятия решений для уравновешивания спроса и предложения, для интеграции финансового планирования и оперативного планирования, а также для связи стратегических планов высокого уровня с повседневными операциями».

Процесс планирования

S&OP - результат ежемесячного планирования. Обычно он основан на годовом операционном плане (AOP), который выступает в качестве годовой цели компании с точки зрения продаж и поставок . Таким образом, планы продаж и операций являются средством для постепенного достижения целей АОП - путем непосредственной привязки ежемесячного планирования продаж и маркетинга к производственной стороне бизнеса. Процесс принятия решения о ежемесячном S&OP показан на рисунке ниже.

  • Ежемесячный процесс S&OP

Горизонт планирования для типичного процесса S&OP является долгосрочным и может превышать 18–36 месяцев. Выбор временного горизонта является важным решением, и на это решение влияют различные факторы, включая тип отрасли, характеристики продукта и время года, когда происходит планирование S&OP. Кроме того, процесс S&OP проводится на агрегированном уровне. Обычно основное внимание уделяется семействам продуктов, а не каждому отдельному продукту.

Лучшие практики

Лучшие практики S&OP разделяют общий набор подходов:

  • Положитесь на поэтапный подход: S&OP - это гораздо больше интегрированный набор бизнес-процессов и технологий, чем единый, всеобъемлющий процесс или технология. Если вы просто сосредотачиваетесь на внедрении новой технологии и думаете, что S&OP чудесным образом обретет форму, вы ошибаетесь.
  • Разработайте последовательность инициатив S&OP «снаружи внутрь»: обычно события, которые будут иметь наиболее глубокое и негативное влияние на ваши продажи и планирование операций, находятся вне вашего контроля. По большей части это связано с решениями и действиями ваших клиентов, партнеров и конкурентов, которые напрямую влияют на ваш доход и стратегию вашего конкурента.
  • Сосредоточьтесь на большем количестве информации, меньшем количестве данных: еще один ключ к успешному S&OP - это чистые, актуальные и точные данные. Планы часто замедляются из-за усилий по сбору данных, которые имеют минимальное значение для всего проекта. Важно убедиться, что вы точно знаете, какую бизнес-проблему вы пытаетесь решить, и понимаете минимум данных, необходимых для проекта.
  • Обеспечьте эффективное руководство процессом. S&OP пересекает организационные границы - в этом его сила, но также и его уязвимость. Многие предприятия обнаруживают, что их попытки внедрить S&OP сводятся на нет из-за внутренней напряженности между отделами. Классическая передовая практика предполагает, что S&OP должно принадлежать главному исполнительному директору . Если это невозможно, то сильная объединенная коалиция глав департаментов может возглавить процесс, если они установят четкие основные правила и границы для совместной работы.

Смотрите также

Рекомендации

Внешние ссылки

Статья, описывающая различные точки зрения, которые следует учитывать при разработке процесса S&OP.

Статья из журнала Business Forecasting, объясняющая связь между S&OP и стратегией.

Серия статей, автором которых является доктор Ларри Лапид из Центра транспорта и логистики Массачусетского технологического института:

Серия практических статей, написанных Робином Гудфеллоу и Яном Хендерсоном из MLG Management Consultants:

Серия инфографических изображений, автором которых является Джей Шарма из SupplyChainPro Consultants: