Кривая живучести - Vitality curve

Кривая жизнеспособность является управление эффективностью практики , которая призывает людей , чтобы быть ранжированы или рейтингом против своих коллег. Это также называется ранжированием по стеку , принудительным ранжированием и ранжированием и восстановлением . Pioneered от GE «s Джек Уэлч в 1980 - х годах, он имел положительные внутренние эффекты производительности, но остается спорным из - за работы права и страх дискриминации. Многие компании практикуют это, но в основном скрытно, чтобы избежать прямой критики.

Обзор

Модель жизнеспособности бывшего председателя и главного исполнительного директора General Electric Джека Велча была описана как система «20-70-10». «Лучшие 20» процентов рабочей силы наиболее продуктивны, а 70% («жизненно важные 70») работают адекватно. Остальные 10% («нижние 10») - непроизводители, и их следует уволить .

Часто цитируемое «правило 80-20», также известное как « принцип Парето » или «закон немногих важных», согласно которому 80% преступлений совершается 20% преступников или 80% полезных результатов исследований получают 20% ученых, это пример такого принудительного ранжирования. В некоторых случаях такие тенденции «80-20» действительно проявляются, и кривая распределения Парето является более полным представлением.

Рейтинги

В своей книге 2001 года « Джек: Прямо из кишки» Уэлч говорит, что он попросил «каждое из подразделений GE оценить всех своих руководителей высшего звена». В частности, топ-менеджеры были разделены на игроков «А», «Б» и «С». Уэлч признал, что суждения были «не всегда точными».

По словам Уэлча, игроки категории «А» имели следующие характеристики:

  • Наполненный страстью
  • Стремление к тому, чтобы "все происходило"
  • Открыт для идей из любого места
  • Благословенный впереди много "взлетно-посадочной полосы"
  • Обладают харизмой , способностью заряжать энергией себя и других.
  • Может сделать бизнес продуктивным и в то же время приносящим удовольствие
  • Продемонстрируйте "четыре Э" лидерства:
    • Очень высокая E NERGY уровни
    • Может E nergize другие вокруг общих целей
    • « E dge» для принятия сложных решений
    • Способность последовательно E xecute

Жизненно важные игроки группы «Б» могут не быть дальновидными или самыми целеустремленными, но они «жизненно важны», потому что составляют большинство группы. С другой стороны, игроки категории «C» не являются производителями. Согласно модели Сержа Овнаняна, они, скорее всего, будут «ослаблять», а не «заряжать энергией». Промедление - обычная черта игроков категории «С», равно как и невыполнение обещаний.

Последствия

Уэлч советует увольнять игроков категории «C», поощряя игроков категории «A» такими наградами, как акции, бонусы и опционы на акции . Однако, если такие награды станут значимой частью общей компенсации игрока категории «А», это может привести к извращенным стимулам , особенно если вознаграждение за роль игрока категории «А» является предсказуемым и повторяющимся, например, обычная часть процесса ежегодной проверки. . Когда широко распространенное вознаграждение за акции является нормой, избежать порочных стимулов может быть сложно.

Превращение рекламных акций в сокращение заработной платы

Когда награды, присуждаемые игрокам категории «А», значительны, принятие предложения о повышении увеличивает риск. Например, рассмотрим сотрудника с рейтингом «А» на его текущем уровне должности. Когда они переходят на следующий уровень, они продолжают работать на своем образцовом уровне. Но из-за более высоких ожиданий сотрудник может получить рейтинг «В». Если вознаграждение, основанное на результатах, до продвижения по службе превышает надбавку, связанную с продвижением, продвижение представляет собой общее уменьшение компенсации. (Сравните принцип Питера ). Это создает стимул для отказа сотрудника от продвижения по службе.

Поощрение саботажа

Кривая жизнеспособности создает стимул для сотрудников, участвующих в найме коллег, избегать лучших кандидатов. Персональный эффект от добавления отличных сотрудников - это усиление конкуренции на конце кривой «А». В личных интересах человека искать кандидатов, достаточно квалифицированных, чтобы сохранить свою работу, но недостаточно квалифицированных, чтобы преуспеть. Это помогает заполнить квоту рейтинга «C» и улучшает их положение. Этот стимул со временем усиливается по мере удаления субарендных талантов, поскольку хорошим сотрудникам становится все труднее получать хорошие оценки. Просто «работать усерднее» - ненадежная стратегия для получения хороших оценок, если все это делают.

Снижение продуктивности

Если рабочая нагрузка уже высока, а персонал еще больше сокращается из-за этой кривой жизнеспособности, то менеджеры по найму будут вынуждены как можно скорее нанять кандидатов для управления рабочей нагрузкой. Это может привести к найму кандидатов более низкого уровня, чем сотрудники категории C, которых они заменяют, что фактически снижает общее качество ресурсов в организации.

Распространенность

Трудно оценить, насколько распространено принудительное ранжирование, особенно потому, что компании начали использовать более анодные термины, такие как «система оценки талантов» или «процедура эффективности». Тем не менее, исследования и неофициальные данные, похоже, указывают на тенденцию к снижению. В статье, опубликованной в 2006 году в Bloomberg Businessweek, говорится, что треть американских компаний «оценивает сотрудников на основе систем, которые противопоставляют их коллегам». По данным Института корпоративной производительности, в 2009 году 42% опрошенных компаний использовали принудительное ранжирование. Однако в 2011 году этот показатель снизился до 14%.

Тем не менее, в 2013 году один консультант по персоналу подсчитал, что 30% компаний из списка Fortune 500 по- прежнему используют какую-то систему ранжирования, но часто под другим названием. Однако исследование WorldatWork , проведенное в 2013 году , показало, что его использовали около 12% компаний США, в то время как другой опрос CEB в том же году показал, что его использовали 29% компаний.

Согласно исследованию CEB, проведенному в 2015 году, 6% компаний из списка Fortune 500 отказались от принудительной системы ранжирования, но не дало оценки того, сколько компаний все еще применяют ее.

Критика

Моральный дух

При групповом ранжировании сотрудники сталкиваются с коллегами в том, что было описано как дарвиновское « выживание наиболее приспособленных », в результате чего сотрудники «чувствуют себя немотивированными и отстраненными», а также создают «ненужную внутреннюю конкуренцию, которая может быть разрушительной для синергии, творчества и инноваций. отвлечь внимание от завершения рынка ". Более того, люди, принадлежащие к исключительно талантливой команде, могут страдать от истощения, если они знают, что определенному количеству их команды будут выставлены более низкие оценки, чем если бы они были частью менее талантливой команды.

Расходы

Согласно CEB , средний менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с оценками эффективности, включая обучение, заполнение и проведение оценок. Добавив стоимость самой технологии управления производительностью, CEB подсчитал, что компания, в которой работает около 10 000 сотрудников, тратит около 35 миллионов долларов в год на проверки. Кроме того, уволенные сотрудники предоставляют конкурентам новые таланты.

Дискриминация

Системы принудительного ранжирования могут привести к необъективному принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft , Ford и Conoco подали иски против своих работодателей, заявив, что системы принудительного ранжирования по своей сути несправедливы, «потому что они предпочитают одни группы сотрудников другим: белые мужчины перед черными и женщинами, молодые менеджеры важнее старших, а иностранные граждане - больше. Американцы ». Например, примерно в 2001 году Ford использовал принудительную систему ранжирования с тремя оценками, A, B и C, с предварительно установленными квотами на 10%, 80% и 10%. После коллективного иска, который был урегулирован на 10,5 миллиона долларов, он прекратил использовать систему.

Отсутствие эмпирических данных

Роб Эндерле утверждал, что «Ни один здравомыслящий человек не сможет поддержать аргумент в пользу принудительного ранжирования, если он применяется к продуктам, а не к людям. Примените его к автомобилям и сделайте 20 или даже 10 процентов любого пробега неудовлетворительным с точки зрения политики, независимо от фактического качества, и вы сразу увидите, что вы институционализируете плохое качество. Однако в отношении людей люди остаются слепыми к тому факту, что принудительное ранжирование является ходячим примером предвзятости подтверждения ».

Джеффри Пфеффер и Роберт И. Саттон критиковали эту практику на том основании, что существует ограниченное эмпирическое свидетельство ее общей полезности для организаций.

Трэвис Брэдберри отмечает, что «некоторые индивидуальные таланты следуют естественной кривой в форме колокольчика, но производительность труда - нет. Когда вы заставляете сотрудников вписываться в заранее определенную систему ранжирования, вы делаете три вещи: 1) неправильно оцениваете работу людей, 2) заставить всех чувствовать себя числом, и 3) создавать неуверенность и неудовлетворенность, когда работающие сотрудники опасаются, что их уволят из-за принудительной системы. Это еще один пример ленивой политики, которая позволяет избежать тяжелой и необходимой работы по оценке каждого человека объективно, исходя из его или ее заслуг ».

Нереалистичные предположения

Модель предполагает, что игроки не меняют свой рейтинг. На практике даже страх быть выбранным игроком категории «C» может привести к тому, что сотрудник будет работать усерднее, что приведет к сокращению количества игроков категории «C».

Некоторые критики считают, что модель 20-70-10 не отражает реального человеческого поведения . Среди случайно выбранных людей, которым назначена задача, такая модель может быть точной. Однако они утверждают, что на каждой итерации среднее качество сотрудников будет повышаться, в результате чего будет больше игроков категории «А» и меньше игроков категории «С». В конце концов, игроки категории «C» составляют менее 10% рабочей силы .

Из-за этого стиля сотрудникам может быть сложнее переходить от одного подразделения к другому. Например, сотрудник отдела обслуживания клиентов компании с оценкой «C» окажется в невыгодном положении при приеме на работу в отделе маркетинга, даже если у него могут быть таланты, соответствующие оценке «A» в другом подразделении.

Философия управления

Это конкурентная модель организации. Критика как морали, так и реальной эффективности такого метода социальной сплоченности « собака есть-собака» применима. Проблемы с моделью включают: методы выбора игрока "C"; влияние офисной политики и понижения морального духа на производительность, коммуникацию и внутриофисные отношения; и обман. Считается, что ранговая оценка работы (в сфере образования и занятости) способствует агрессивному и неэтичному поведению. Профессор бизнеса Университета Вирджинии Брунер писал: «Поскольку внутри компании Enron осознали, что она вступает в смутные времена, ранжирование превратилось в систему, в большей степени основанную на политике и дружбе ». Считается, что системы принудительного ранжирования подрывают моральный дух сотрудников, создавая игру с нулевой суммой, которая препятствует сотрудничеству и совместной работе . Они также имеют тенденцию изменять нормы взаимности , характеризующие взаимодействие между сотрудниками. Что касается представлений Адама Гранта о культурах «дающего», «берущего» и «совпадающего» , обнаружено, что системы принудительного ранжирования снижают вероятность присутствия «культуры дающего» среди сотрудников по мере того, как люди переходят к « совпадение "или" берущее "поведение.

Ранг и рывок контрастируют с философией управления У. Эдвардса Деминга , широкому влиянию которого в Японии приписывают мировое лидерство Японии во многих отраслях, особенно в автомобильной . «Оценка эффективности, оценка заслуг или ежегодный обзор работы» входит в список « Семь смертельных болезней» Деминга . Можно сказать, что рядовые возлагают успех или неудачу организации на плечи отдельного работника. Деминг подчеркивает необходимость понимания эффективности организации как фундаментальной функции корпоративных систем и процессов, созданных руководством, в которые оказываются вовлечены работники. Он считает так называемую оценку, основанную на заслугах, ошибочной и разрушительной.

Конкретные примеры

По словам генерального директора Qualtrics Райана Смита, стековое ранжирование и аналогичные системы подходят для ранжирования торгового персонала, среди которого руководство желает создать дух соревнования , но менее подходят для инженеров , между которыми руководство может поощрять более тесное сотрудничество .

Согласно исследованию Массачусетского технологического института 2006 года, процитированному Bloomberg Businessweek , принудительное ранжирование может быть особенно пагубным для компании, переживающей увольнения: «По мере того, как компания сокращается, жесткое распределение кривой колокола вынуждает менеджеров относить высокоэффективных сотрудников к категории посредственных. Высокопроизводительный исполнитель, не мотивированный таким искусственным понижением в должности, ведет себя как посредственный ».

Научный сотрудник Массачусетского технологического института Майкл Шраге утверждал, что политика принудительного ранжирования имеет отрицательные последствия даже для успешных организаций: «Организации, стремящиеся к строгому самосовершенствованию и его измерениям, неизбежно сталкиваются с парадоксом оценки: чем более успешными они становятся в развитии отличных сотрудников, тем Более тривиальными и несущественными становятся причины для поощрения одного над другим. И наоборот, действительно эффективные объективные критерии оценки сотрудников в конечном итоге приводят к кадровым решениям, которые в основном основываются на произвольных и субъективных критериях. [...] Удачный удар происходит, когда всем высшим сотрудникам говорят, что они должны лучше сотрудничать друг с другом, даже когда они соревнуются в этой сфальсифицированной игре управленческих музыкальных стульев ».

Компании, использующие систему

Motorola

В середине 1990-х компания Motorola внедрила план «Кривая жизнеспособности» под названием «Индивидуальное право на достоинство» (IDE). Сначала шесть, а затем девять вопросов о показателях были использованы для оценки восприятия сотрудников в корпорации. С 2000 по 2002 год план был изменен на программу PM (Performance Management), которая была прямой мерой 10-80-10 и использовалась для «отсеивания» самых низких производителей и поощрения самых высоких производителей и предложения небольшого вознаграждения или его отсутствия. компенсация производителям среднего звена. Около 50 000 сотрудников по всему миру были сокращены из глобальной рабочей силы Motorola в период с 1995 по 2005 год, и многие из них можно отнести к кривой жизнеспособности. Экономика также сыграла важную роль, поскольку за тот же период акции понесли большие убытки.

IBM

IBM использовала программу кривой жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC) еще до 2006 года. Для IBM основной упор в стратегии заключается в сокращении рабочей силы и переводе персонала в регионы с более низкими затратами с использованием псевдообоснования. Процесс PBC начинается с корпоративной цели распределения, которая применяется на нижних уровнях иерархии, а затем итеративно применяется на более высоких уровнях. Процесс включает встречи, на которых менеджеры соревнуются за ограниченное количество благоприятных рейтингов для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависит не только от мнения менеджера, но и от его способности «продавать» и от того, какое влияние оказывает менеджер 1-го уровня на менеджера 2-го уровня (например, если руководитель 1-го уровня является менеджером. высоко оценен, что сотрудники менеджера, скорее всего, будут высоко оценены).

AIG

Под руководством Боба Бенмоша в 2010 году American International Group (AIG) внедрила пятибалльную систему с разделением 10% / 20% / 50% / 10% / 10%. Лучшие 10% считаются «единицами» и получают самые большие бонусы; следующие 20% - это «двойки» и получают несколько меньшие бонусы; основная масса состоит из «троек», которые получают самые маленькие бонусы. Четверки не получают бонусов, а пятерки стреляют, если они не улучшаются. По словам Джеффри Херда, старшего вице-президента AIG по персоналу и коммуникациям: «До этого все были на уровне выше среднего ... Вы никогда не знали, на каком уровне вы стоите».

Yahoo

Генеральный директор Yahoo Марисса Майер ввела свою систему «QPR» (ежеквартальный обзор результатов) в 2012 году, используя рейтинги: значительно превосходит (10%), превосходит (25%), достигает (самый большой пул с 50%), иногда пропускает (10%). и промахи (5%).

Источники сообщили, что в новой версии для четвертого квартала 2013 года процентные показатели меняются, но только по усмотрению руководства внутри подразделений: значительно превышает (10%), превышает (35%), достигает (50%), иногда пропускает ( 5%) и промахи (0%). Эта новая система оценки привела к 600 увольнениям в четвертом квартале 2013 года.

Амазонка

Отрывок из The New York Times

Amazon проводит ежегодный обзор уровня организации, где менеджеры обсуждают рейтинг подчиненных, присваивая и переназначая имена ящикам в матрице, проецируемой на стене. В последние годы другие крупные компании, в том числе Microsoft, General Electric и Accenture Consulting, отказались от этой практики - часто называемой групповым ранжированием или «ранжированием и копированием» - отчасти потому, что это может заставить менеджеров избавляться от ценных талантов просто ради встречи. квоты.

Обзорная встреча начинается с обсуждения сотрудников нижнего уровня, эффективность которых обсуждается перед руководителями более высокого уровня. По прошествии нескольких часов из комнаты покидают последовательные раунды менеджеров, зная, что те, кто останется, определят их судьбу.

Многие руководители говорят, что подготовка - это как подготовка к судебному разбирательству: чтобы не потерять хороших членов своей команды - что может означать гибель - они должны вооружиться бумажными документами, чтобы защитить неправомерно обвиняемых и инкриминировать членов конкурирующих групп. Или они применяют стратегию выбора жертвенных ягнят для защиты более важных игроков. «Вы научитесь дипломатично бросать людей под автобус», - сказал маркетолог, проработавший шесть лет в розничном подразделении. «Это ужасное чувство». [...]

Многие женщины в Amazon объясняют свой гендерный разрыв (в отличие от Facebook, Google или Walmart, в настоящее время нет ни одной женщины в высшем руководстве) его системой конкуренции и исключения. [...]

По словам местных рекрутеров, сотрудники, которые работают с выходов Amazon, очень желательны из-за их трудовой этики. В последние годы такие компании, как Facebook, открыли большие офисы в Сиэтле, и они извлекают выгоду из оттока Amazon.

Тем не менее, рекрутеры также говорят, что другие компании иногда осторожно относятся к привлечению сотрудников Amazon, потому что их научили вести себя агрессивно. Насмешливое местное прозвище сотрудников Amazon - «Амхолес» - драчливый и одержимый работой.

Другие компании

Другие компании, использующие систему, включают Capital One , State Farm Mutual Automobile Insurance Company , Epic Systems , Ernst & Young , ExxonMobil , Dow Chemical , LendingTree , GlaxoSmithKline , Dell , Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , Lucent , Lonza , Goodyear Tire , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom , Honeywell , Yandex , Conoco , Teradata Corporation , US Bank и Bank of New York Mellon .

Бывшие компании

Enron

Трейдеры Enron также часто подвергались угрозе увольнения, если они не приносили желаемых результатов. Хотя бухгалтерские скандалы больше всего приписывают краху компании, позже выяснилось, что частично это падение было связано с завышением результатов сотрудниками, отчасти для защиты своих рабочих мест. Политика Enron описана в книге Enron: The Smartest Guys in the Room .

Microsoft

С 2000-х годов Microsoft использовала стековую систему ранжирования, аналогичную кривой жизнеспособности. Многие руководители Microsoft отметили, что «суперзвезды компании делали все возможное, чтобы избежать работы вместе с другими первоклассными разработчиками из опасения, что они пострадают в рейтинге», и что рейтинг сдерживал инновации, поскольку сотрудники больше заботились о том, чтобы их коллеги или конкурирующие проекты потерпели неудачу, чем предложение новых изобретений, превратив компанию в «собрание несотрудничающих вотчин, неспособных уловить многие технологические тенденции». Система ранжирования стека долгое время была относительно секретной в Microsoft; Сотрудники, не являющиеся руководителями, должны были делать вид, что не знают об этом.

Microsoft была вовлечена в судебные процессы по поводу ее принудительной системы ранжирования еще в 2001 году. Противники утверждали, что использование системы в небольших группах было несправедливо по своей сути и отдавало предпочтение сотрудникам, которые более активно общались, а не реальным техническим качествам. В то время Microsoft официально заявила через Дебору Уиллингем, старшего вице-президента Microsoft по кадрам, что у нее нет такой системы «стекового ранга».

В 2006 году Microsoft начала использовать кривую жизнеспособности, несмотря на резкую внутреннюю критику. Сообщения о «кривой» Who da'Punk, анонимного внутреннего блоггера компании, в своем блоге Mini-Microsoft стали горячей темой комментариев со стороны других предполагаемых сотрудников.

Согласно одному источнику, к 1996 году Microsoft уже приняла стековую систему ранжирования, которая вынуждала менеджеров сознательно удерживать некачественный персонал, чтобы сохранить более высокие показатели:

Обычно предполагается, что менеджеры Microsoft распределяют обзоры в соответствии со следующими соотношениями: 25% получают 3,0 или ниже; 40% - 3,5; и 35% получают 4,0 и выше. Сотрудникам, получившим слишком много последовательных отзывов 3.0, дается шесть месяцев на поиск другой должности в компании или увольнение. Менеджер, в котором много ценных или талантливых людей, не хочет, чтобы его заставляли давать им оценку 3.0. Таким образом, эти менеджеры держали несколько дополнительных кусков сухостоя, чтобы сохранить высокие отзывы для сотрудников, которых они хотят оставить.

В служебной записке для всех сотрудников Microsoft от 21 апреля 2011 г. исполнительный директор Стив Баллмер объявил, что компания сделает модель оценки эффективности кривой жизнеспособности явной: «Мы вносим это изменение, чтобы все сотрудники видели четкую, простую и предсказуемую связь между их производительность, их рейтинг и их компенсация ". В новой модели было 5 сегментов заранее определенного размера (20%, 20%, 40%, 13% и 7%), которые руководство использовало для ранжирования своих отчетов. Все корректировки вознаграждения были предопределены на основе корзины, и сотрудники в нижней корзине не имели права менять должности, так как они понимали, что их скоро могут выдернуть.

После того, как Баллмер объявил об уходе 12 ноября 2013 года, руководитель отдела кадров Microsoft Лиза Браммел объявила, что они отказываются от этой практики.

Практика в Microsoft стала предметом значительного внимания средств массовой информации после статьи Курта Эйхенвальда в 2012 году Vanity Fair под названием «Затерянное десятилетие Microsoft». Согласно последующей статье Ника Вингфилда в блоге The New York Times Bits: «Хотя эта история преувеличивает вредные последствия стекового ранжирования с точки зрения многих сотрудников Microsoft, она явно отражает взгляды многих других ... Негативная огласка вокруг. Старая система проверки сотрудников Microsoft, по словам людей, которые там работают, громко отозвалась вокруг компании ... Руководитель, который разговаривал [с Уингфилдом] на условиях анонимности, вспомнил слова г-жи Браммел: «Я надеюсь, что мне никогда не придется читать еще одну статью о нашей система пересмотра когда-либо снова ".

General Electric

General Electric, безусловно, была самой известной компанией, использовавшей форму корпоративного управления. Однако после ухода Уэлча из компании меньшее внимание уделялось устранению нижних 10%, уделяя больше внимания созданию команды. Во время руководства Уэлча эту систему окрестили «рангом и рывком». В 2015 году New York Times сообщила, что компания отказалась от метода оценки.

Другие компании

Компании, которые ранее использовали систему, но отказались от нее, включают Ford (2001), Adobe Systems (2012), Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , Accenture (2016), Goldman Sachs (2016) и Gap Inc.

Смотрите также

использованная литература

внешние ссылки

Статьи