Операционный менеджмент для услуг - Operations management for services

Операционный менеджмент услуг несет функциональную ответственность за производство услуг организации и их предоставление напрямую своим клиентам. В частности, в нем рассматриваются решения, необходимые операционным менеджерам для одновременного производства и потребления нематериального продукта. Эти решения касаются процесса, людей, информации и системы, которая производит и предоставляет услуги. Он отличается от оперативного управления в целом, поскольку процессы обслуживающих организаций отличаются от процессов производственных организаций.

В постиндустриальной экономике сервисные фирмы обеспечивают большую часть ВВП и занятости. В результате управление сервисными операциями в этих сервисных компаниях имеет важное значение для экономики.

Сектор услуг рассматривает услуги как нематериальные продукты, услугу как клиентский опыт, а услугу - как пакет товаров и услуг, способствующих развитию. Существенные аспекты услуги как продукта являются основой для принятия решений менеджерами по обслуживанию. Объем и разнообразие сфер услуг, в которых операционные менеджеры принимают решения, создают контекст для принятия решений .

Шесть типов решений, принимаемых операционными менеджерами в обслуживающих организациях: процессы, управление качеством , мощность и планирование , инвентаризация , цепочка поставок услуг и информационные технологии .

Определение услуг

Есть много разных определений службы. Рассел и Тейлор (2011) заявляют, что одно из самых распространенных и самых ранних определений - «услуги - это нематериальные продукты». Согласно этому определению услуга - это то, что нельзя произвести. Его можно добавить после изготовления (например, ремонта продукта) или отдельно в качестве услуги (например, стоматология), предоставляемой непосредственно клиенту. Это определение было расширено и теперь включает такие идеи, как «обслуживание - это обслуживание клиентов ». В этом случае покупатель попадает под определение как опыт, который покупатель получает, «потребляя» услугу.

Сервис - это клиентский опыт

Третье определение услуги касается воспринимаемой услуги как состоящей из физических вспомогательных товаров, явной услуги и неявной услуги. В этом случае вспомогательными товарами являются здания и инвентарь, используемые для оказания услуги. Например, в ресторане вспомогательными товарами являются здание и еда. Явная услуга - это то, что воспринимается как наблюдаемая часть услуги (виды, звуки и внешний вид услуги). В ресторане явный сервис - это время, потраченное на ожидание обслуживания, внешний вид заведения и сотрудников, а также окружение звуков, света и декора. Неявное обслуживание - это чувство безопасности, психологического благополучия и счастья, связанное с обслуживанием.

Сравнение производства и услуг

Согласно Fitzsimmons, Fitzsimmons and Bordoloi (2014), различия между промышленными товарами и услугами заключаются в следующем:

  • Одновременное производство и потребление. Услуги с высокой степенью контакта (например, стрижки) должны производиться в присутствии клиента, поскольку они потребляются в том виде, в котором они произведены. В результате услуги не могут быть произведены в одном месте и доставлены в другое, как товары. Таким образом, сервисные операции географически сильно рассредоточены рядом с клиентами. Кроме того, одновременное производство и потребление дает возможность самообслуживания с привлечением потребителя в точке потребления (например, на заправочных станциях). Только услуги с малым количеством контактов, производимые в «закулисной» комнате (например, клиринг чеков), могут быть предоставлены вдали от клиента.
  • Скоропортящийся. Поскольку услуги скоропортящиеся, их нельзя хранить для дальнейшего использования. В производственных компаниях запасы можно использовать для сдерживания спроса и предложения. Поскольку в услугах буферизация невозможна, очень изменчивый спрос должен удовлетворяться операциями, или спрос должен быть изменен для удовлетворения предложения.
  • Право собственности. При производстве право собственности переходит к заказчику. Право собственности на обслуживание не передается. В результате услуги не могут быть собственностью или перепроданы.
  • Ощутимость. Услуга нематериальна, поэтому клиенту сложно заранее оценить услугу. В случае с товаром покупатели могут его увидеть и оценить. Гарантия качества обслуживания часто обеспечивается лицензированием, государственным регулированием и брендингом, чтобы гарантировать клиентам, что они получат качественные услуги.

Эти четыре сравнения показывают, насколько управление сервисными операциями сильно отличается от производства в отношении таких вопросов, как требования к мощности (сильно различающиеся), обеспечение качества (трудно поддается количественной оценке), расположение объектов (рассредоточено) и взаимодействие с клиентом во время оказания услуги. (дизайн продукта и процесса).

Сфера услуг

Экономисты определили отрасли, как состоящие из четырех частей: сельское хозяйство, горнодобывающая промышленность и строительство, производство и сфера услуг. Услуги существуют веками. Раннее служение было связано со слугами. Слуг нанимали для выполнения дел, которые богатые не хотели выполнять сами (например, уборка дома, приготовление пищи и стирка одежды). Позже услуги стали более организованными и стали предоставляться широкой публике.

В 1900 году сфера услуг США (например, состоящая из банков, профессиональных услуг, школ и универсальных магазинов) была фрагментирована, за исключением железных дорог и коммуникаций. Услуги в основном носили местный характер и принадлежали предпринимателям и семьям. В США в 1900 году 31% был занят в сфере услуг, 31% в обрабатывающей промышленности и 38% в сельском хозяйстве.

В настоящее время услуги превратились в доминирующую форму занятости в промышленно развитых странах. Большая часть мира продвинулась или находится в процессе перехода от аграрной к индустриальной, а теперь и постиндустриальной экономике. Бюро статистики труда США предоставляет таблицу занятости 151 миллиона человек по отраслям в США за 2014 год.

Промышленность % трудоустройство
Сельское хозяйство и горнодобывающая промышленность 2
Строительство 5
Производство 10
Федеральное правительство 2
Правительства штатов 13
Отдых и гостеприимство 9
Здравоохранение и социальная сфера 10
Образование Частное 2
Профессионал и бизнес 11
Финансовые услуги 6
Информационные услуги 2
Транспорт и коммунальные услуги 3
Розничная и оптовая торговля 14
Другие услуги 4
Частный предприниматель 7
Итоги 100

Источник:

Таблица показывает, что в сфере услуг сейчас 83% занятости в США, в то время как сельское хозяйство, горнодобывающая промышленность, строительство и производство составляют лишь 17% от общей занятости. Отрасли услуг очень диверсифицированы: от очень капиталоемких (например, банки, коммунальные предприятия, авиалинии и больницы) до высококвалифицированных (например, розничная, оптовая и профессиональные услуги). В капиталоемких услугах основное внимание уделяется технологиям и автоматизации, в то время как в сервисах с интенсивным использованием людей основное внимание уделяется управлению обслуживающими сотрудниками, которые предоставляют услуги.

Сфера услуг и обрабатывающая промышленность тесно взаимосвязаны. Производство обеспечивает материальные вспомогательные товары, необходимые для оказания услуг; а такие услуги, как банковское дело, бухгалтерский учет и информационные системы, обеспечивают производство важных услуг. Производственные компании имеют возможность предоставлять больше услуг вместе со своей продукцией. Это может быть важным моментом дифференциации продукта, ведущим к увеличению продаж и прибыльности для производителей.

Хотя акцент часто делается на сфере услуг, существует возможность применить принципы обслуживания к внутренним услугам в организации, в частности, сосредоточив внимание на внутренних клиентах. Внутренние службы, такие как расчет заработной платы, бухгалтерский учет, юридические, информационные системы или человеческие ресурсы, часто не идентифицируют своих внутренних клиентов и не понимают их потребности. Идеи обслуживания, начиная от проектирования процессов и заканчивая бережливыми системами, управлением качеством, производительностью и расписанием, широко применяются во внутренних службах.

Сервисный дизайн

Дизайн услуг начинается с бизнес-стратегии и стратегии обслуживания. Бизнес-стратегия определяет, чем занимается фирма. Например, компания Walt Disney определяет свою бизнес-стратегию «как сделать людей счастливыми». Бизнес-стратегия также определяет целевой рынок, конкурентов, финансовые цели, новые продукты, то, как компания конкурирует, и, возможно, некоторые аспекты операций.

Из бизнес-стратегии следует концепция обслуживания. Он должен содержать обоснование того, почему клиент должен покупать предлагаемую услугу. Он определяет, что получает заказчик и что предоставляет обслуживающая организация. В концепцию обслуживания входят:

  1. Организационная идея. Видение и суть услуги.
  2. Предоставляемые услуги. Процесс и результаты разработаны провайдером.
  3. Услуга получена. Ожидаемые впечатления клиентов и результаты.

Менеджеры могут использовать концепцию обслуживания для согласования организации и разработки новых услуг. Он предоставляет средства для описания сервисного бизнеса с операционной точки зрения.

После определения концепции услуги можно перейти к определению пакета услуг и продуктов (или пакета услуг) для организации. Он состоит из пяти частей: средство обслуживания, вспомогательные товары, информация, явная услуга и неявные услуги. Важно тщательно определить каждый из этих элементов, чтобы впоследствии можно было спроектировать операцию службы и управлять ею. Пакет услуг-продуктов должен быть первым, прежде чем принимать решения по эксплуатации.

Ниже приводится пример характеристик пакета услуг-продуктов:

  • Сервисный центр: доступность общественного транспорта, достаточная парковка, внутренняя отделка, архитектура, планировка объекта и транспортный поток.
  • Содействующие товары: достаточный инвентарь, качество и выбор
  • Информация: является ли она точной, актуальной, своевременной и полезной для клиентов и поставщиков услуг
  • Четкое обслуживание: время ожидания, обучение и внешний вид персонала, постоянство
  • Неявное обслуживание: ощущение благополучия, конфиденциальности и безопасности, атмосфера, отношение поставщиков услуг.

Как только пакет услуг определен, операторы готовы принимать решения относительно процесса, качества, мощности, запасов, цепочки поставок и информационных систем. Это шесть обязанностей по принятию решений сервисными операциями. Другие обязанности по принятию решений, такие как выбор рынка, позиционирование продукта, ценообразование, реклама и каналы, относятся к функции маркетинга. Финансы заботятся о финансовой отчетности, инвестициях, капитализации и прибыльности.

Операционные решения

Решения процесса

Решения о процессах включают физические процессы и людей, которые предоставляют услуги клиенту. Процесс обслуживания состоит из всех процедур, задач и шагов, которые используются для предоставления услуг клиентам, а также рабочих мест и обучения обслуживающего персонала. Существует много способов организовать процесс эффективного и действенного обслуживания клиентов для предоставления пакета услуг и продуктов. Было выдвинуто несколько идей о том, как разработать процесс обслуживания.

Контакт с клиентом

При разработке системы обслуживания необходимо учитывать степень контакта с клиентом. Важность контакта с клиентами была впервые отмечена Чейзом и Тансиком (1983). Они утверждали, что процессы с высоким уровнем контактов с клиентами должны разрабатываться и управляться иначе, чем с процессами с низким уровнем контактов. Процессы с высокой степенью контакта вовлекают клиента в систему при предоставлении услуги. Это может привести к трудностям в стандартизации обслуживания или к неэффективности, когда заказчик предъявляет требования или ожидает уникальных услуг. С другой стороны, высокий уровень контактов также обеспечивает возможность самообслуживания, когда клиенты предоставляют часть услуг сами (например, заполняют собственный бензобак или упаковывают собственные продукты). Услуги с минимальным контактом выполняются вдали от клиента, в том, что часто называют «подсобкой». В этом случае процесс обслуживания может быть более стандартизированным и эффективным (например, клиринг чеков в банке, заполнение заказов на складе), поскольку клиент не находится в системе, чтобы запрашивать предпочтения, настройки или изменения. Услугами с малым количеством контактов можно управлять больше, чем с производством, а с услугами с высоким уровнем контактов - нет.

Производственный подход

McDonald's использует производственный подход к обслуживанию

В 1972 году Левитт представил «производственный подход к обслуживанию». Он утверждал, что процессы обслуживания можно сделать более эффективными, если их стандартизировать и автоматизировать, как производство. Он привел пример McDonald's, который стандартизировал услуги на стойке регистрации и в подсобных помещениях для производства еды. Они ограничили меню, упростили работу, обучили менеджеров (в «Hamburger U»), автоматизировали производство и установили стандарты вежливости, чистоты, скорости и качества. В результате McDonald's стал моделью для других процессов обслуживания, которые были разработаны для обеспечения высокой эффективности не только в сфере быстрого питания, но и во многих других сферах обслуживания. В то же время он оставляет возможность для более индивидуальных и гибких услуг для клиентов, которые готовы платить больше за «лучшее» или более персонализированное обслуживание. Хотя эти услуги менее эффективны, они в большей степени удовлетворяют уникальные потребности клиентов.

Матрицы процессов обслуживания

Было предложено множество различных матриц процессов обслуживания для объяснения взаимосвязи между выбранными продуктами обслуживания и соответствующими процессами. Один из них показан ниже.

Матрица системы предоставления услуг, составленная Коллиером и Мейером (1998), иллюстрирует различные типы маршрутов, используемых для процесса обслуживания, в зависимости от степени настройки и участия клиента в процессе. При высоком уровне настройки и вовлеченности клиентов существует множество путей и беспорядочных потоков для обслуживания. В результате предоставление услуг с маршрутизацией к клиенту менее эффективно, чем процессы с совместной маршрутизацией или маршрутизацией к поставщику, которые имеют меньше настроек и меньше вовлеченности клиентов. Процесс, который следует использовать для каждой комбинации настройки и участия клиента, показан на диагонали этой матрицы.

Система предоставления услуг matrix.png

Самообслуживание

Самообслуживание широко используется. Например, в 1960-х годах работники заправочной станции вышли и накачали ваш бензин, очистили лобовое стекло и даже проверили масло. Быстрое питание славится самообслуживанием, поскольку клиентов научили заказывать еду самостоятельно, сразу же платить, находить столик и убирать мусор. Банкоматы заменили многих традиционных кассиров, а онлайн-банкинг предоставляет еще больше возможностей самообслуживания.

Когда клиент принимает самообслуживание, это может снизить затраты и даже обеспечить лучшее обслуживание в глазах клиента - более быстрое обслуживание с меньшими хлопотами. Самообслуживание попадает в маршрутизируемую поставщиком или совместно маршрутизируемую часть матрицы предоставления услуг. Услуги, которые ранее направлялись клиентам, были перемещены вниз по диагонали, чтобы сделать их более эффективными и приемлемыми для клиентов.

Сервис Blueprint Светокопирования способ описать поток клиента через операцию службы от начала до конца, а также с действиями , предоставляемых поставщиками услуг и во взаимодействии с клиентом и в «подсобке» из взгляд заказчика. Например, если покупатель желает приобрести костюм, план обслуживания начинается с входа в магазин, затем покупателя встречает торговый представитель, затем покупатель предоставляет информацию о своих потребностях, торговый представитель ищет подходящие костюмы. , один или несколько костюмов выбираются и примеряются для примерки, костюм выбирается, а затем вносятся изменения (которые происходят вдали от покупателя), покупатель оплачивает костюм и возвращается позже, чтобы забрать его. Блок-схема проекта показывает каждый шаг в процессе и может использоваться для иллюстрации процесса и его улучшения.

Склонность к мышлению

Если применяется бережливое мышление , можно записать время, затраченное на каждый шаг в блок-схеме схемы обслуживания, или построить отдельную карту потока создания ценности. Затем процесс можно проанализировать на предмет сокращения времени, чтобы сократить время ожидания и шаги, не добавляющие ценности. Внесены изменения, чтобы сократить время и потери в процессе. Отходы - это все, что не добавляет ценности процессу, включая время ожидания в очереди, возможность большего самообслуживания, проблемы с клиентами и дефекты в обслуживании. Но бережливое мышление также требует внимания к клиенту и людям, предоставляющим услуги. Важно применять такие важные принципы, как полное решение проблемы клиента, не терять время и предоставлять именно то, что ему нужно.

Лейте и Виейра (2015) утверждают, что менеджеры по обслуживанию должны понимать, что клиент будет счастлив, если предоставленная услуга соответствует ожиданиям или превосходит их. Кроме того, взаимодействие между клиентом и людьми, предоставляющими услуги, имеет важное значение для достижения удовлетворенных клиентов. Вовлеченность сотрудников часто подчеркивается как часть бережливого мышления для достижения высокого уровня приверженности со стороны обслуживающего персонала.

Очередь

Очередь в почтовое отделение. Управление операциями изучает как производство, так и услуги.

Очередь - это аналитический метод определения времени ожидания, когда клиенты должны стоять в очереди, чтобы получить обслуживание. Длина очереди и время ожидания могут быть рассчитаны на основе скорости поступления, скорости обслуживания, количества серверов и типа линий. Существует множество формул для различных типов задач теории массового обслуживания . Формулы обычно предсказывают, что среднее время обслуживания должно быть значительно меньше среднего времени между прибытием, когда есть случайность в прибытии и / или времени обслуживания. Причина этого в том, что длинная очередь будет расти, когда случайность прибытия происходит быстрее, чем в среднем, а время обслуживания превышает среднее значение. Если известны распределения времени прибытия и времени обслуживания, доступны формулы для расчета точного времени ожидания и длин линий для множества различных конфигураций очередей серверов, типов линий, распределений серверов и распределений прибытия.

Сервисно-прибыльная цепочка

Хескетт, Сассер и Шлензингер (1997) предложили цепочку « услуга-прибыль» как способ разработки процессов оказания услуг. Цепочка «сервис-прибыль» связывает различные аспекты и задачи, необходимые для предоставления услуг высшего качества и получения прибыли. Он начинается с высокого уровня внутреннего качества, ведущего к удовлетворенности сотрудников и производительности, чтобы обеспечить превосходное обслуживание внешних клиентов, ведущее к удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов и, наконец, к высоким доходам и прибыли.

Описание цепочки сервис-прибыль

Каждое звено в этой цепочке важно, и связь между поставщиками услуг и клиентом имеет важное значение в операциях по оказанию услуг. Сервис-менеджер не должен разрывать ни одну из ссылок, чтобы получить результаты с высокой вероятностью и ростом.

Управление качеством

Измерение SERVQUAL

На основе подхода, основанного на опыте клиентов, была разработана анкета SERVQUAL для измерения восприятия услуги клиентом. Параметры SERVQUAL предназначены для измерения качества обслуживания клиентов как явным, так и неявным образом. Размеры такие:

  1. Ощутимо: Чистота, внешний вид помещений и сотрудников.
  2. Надежность: точные, надежные и последовательные услуги без ошибок
  3. Отзывчивость: оперативно и своевременно помогать клиентам
  4. Уверенность: передача знаний, доверия и уверенности
  5. Сочувствие: забота, подход и отношение к клиентам

Последовали дебаты о SERVQUAL о том, следует ли измерять обслуживание клиентов в абсолютных величинах или относительно ожиданий. Некоторые утверждают, что если обеспечиваются высокие уровни по всем параметрам SERVQUAL, то услуга оказывается высокого качества. Другие утверждают, что в конечном итоге результат обслуживания оценивается клиентом относительно его ожиданий, а не поставщиком услуг. Если ожидания клиентов низки, даже низкие уровни размеров SERVQUAL обеспечивают высокое качество.

Подходы к управлению качеством

Практика управления качеством услуг имеет много общего с производством, несмотря на то, что продукт нематериален. Для повышения качества как в производстве, так и в сфере услуг широко используются следующие подходы:

У этих подходов есть несколько общих черт. Они начинаются с определения и измерения потребностей клиента (например, с помощью SERVQUAL). Любая услуга, не отвечающая потребностям клиента, считается дефектом. Затем эти подходы направлены на уменьшение дефектов с помощью статистических методов, причинно-следственного анализа, групп по решению проблем и вовлечения сотрудников. Они сосредоточены на улучшении процессов, лежащих в основе предоставления услуги.

Помимо нематериальности, есть два подхода к качеству, которые уникальны для управления операциями обслуживания.

Восстановление службы

Для произведенных продуктов проблемы с качеством решаются посредством гарантии, возврата и ремонта после доставки продукта. В высококонтактных сервисах некогда исправлять проблемы с качеством позже; они должны обрабатываться восстановлением службы по мере ее предоставления. Например, если суп пролился на клиента в ресторане, официант может извиниться, предложить заплатить за чистку костюма и предоставить бесплатную еду. Если номер в отеле не готов, когда обещано, персонал может извиниться, предложить оставить багаж клиента или предоставить номер более высокой категории. Восстановление службы предназначено для решения проблемы на месте и даже дальше, чтобы предложить клиенту некоторую форму утешения и компенсации. Цель состоит в том, чтобы клиент остался доволен ситуацией, даже если произошел сбой в обслуживании.

Гарантия обслуживания

Гарантийное обслуживание похожа на гарантии производства, за исключением сервисного продукта не могут быть возвращены. Гарантия обслуживания предусматривает определенное денежное вознаграждение за отказ в предоставлении услуги. Вот несколько примеров:

  • Ваша посылка будет доставлена ​​к обещанному сроку, иначе вы не будете платить.
  • Мы отремонтируем ваш автомобиль или дадим вам 100 долларов, если вы должны вернуть его в ремонт.
  • Клиенты, которые не удовлетворены своей стрижкой, получают следующую стрижку бесплатно.

Гарантии обслуживания служат для обеспечения качества обслуживания клиентов и позволяют сотрудникам узнать цену отказа в обслуживании.

Емкость и расписание

Прогнозирование

Прогнозирование спроса - необходимое условие для управления мощностью и планирования. Для прогнозирования спроса часто используются большие данные для прогнозирования поведения клиентов. Данные поступают со сканеров в торговых точках или других местах обслуживания. В некоторых случаях традиционные методы временных рядов также используются для прогнозирования тенденций и сезонности. Будущий спрос прогнозируется на основе прошлых моделей спроса. Многие из одних и тех же временных рядов и статистических методов прогнозирования используются для производственных или сервисных операций.

Планирование мощностей

Планирование производственных мощностей сильно отличается для производства и услуг, поскольку услуга не может быть сохранена или доставлена ​​в другое место. В результате услуги оказываются очень рассредоточенными, чтобы быть ближе к заказчику. Клиенты готовы путешествовать только на короткие расстояния, чтобы получить большинство услуг. Исключения составляют медицинское обслуживание, когда болезнь требует специалиста, перевозка авиалинией, когда услуга заключается в перемещении клиента, и другие услуги, в которых нет местных специалистов. Помимо этих исключений, анализ местоположения зависит от «способности извлечения», основанной на расстоянии, которое клиент готов пройти до места обслуживания, относительно конкурентных предложений и местоположений. Привлекательность сайта для конкретного клиента высока, если сайт находится поблизости и предоставляет необходимые услуги. Высокая мощность рисования связана с высокими продажами и прибылями. Это сильно отличается от производственных площадок, которые зависят от стоимости строительства завода плюс стоимость транспортировки товаров покупателям. Производственные предприятия располагаются исходя из низких затрат, а не высоких доходов и прибыли от услуг.

Второе отличие от производства - это планирование использования производственных мощностей после постройки предприятия. Поскольку продукт не может храниться на складе и продаваться позже, объем услуг скоропортящийся и должен удовлетворять пиковый спрос в любой момент времени. Есть два способа справиться с этой проблемой. Во-первых, руководство может попытаться снизить пиковый спрос и уравновесить его с течением времени, выполнив следующие действия.

  • Более высокие цены в периоды пикового спроса
  • Система бронирования для ограничения пикового спроса
  • Реклама и продвижение для снижения пикового спроса

Руководство также может использовать различные методы для управления предоставлением услуг, в том числе:

  • Неполный рабочий день
  • Наем и увольнение сотрудников
  • Использование сверхурочных
  • Субподряд

Хотя некоторые из этих механизмов используются в производстве, они имеют гораздо большее значение при обслуживании.

Управление доходами

Управление доходами уникально для услуг, так как емкость скоропортящаяся. Это относится к авиационной отрасли. Когда самолет покидает взлетно-посадочную полосу, пустые места не приносят дохода, но стоимость полета почти такая же. В результате были сформулированы математические модели для распределения емкости по разным ценам и в разное время, поскольку рейс забронирован заранее. Изначально определенное количество мест зарезервировано для пассажиров первого класса, автобусов, премиум-класса и других категорий. В зависимости от эластичности спроса цены на места снижаются в последнюю минуту, чтобы заполнить свободные места и максимизировать доход от полета. Аналогичные модели были также разработаны для управления доходами в отелях, вместимость которых также является скоропортящейся.

Планирование

Планирование имеет некоторые различия между производством и обслуживанием. На производстве задания планируются на заводе, чтобы упорядочить их в наилучшем порядке для соблюдения сроков и сокращения затрат. В сфере услуг планируются именно клиенты. В результате время ожидания становится более критичным. В то время как производственные заказы не возражают против ожидания в очереди или ожидания на складе, реальные покупатели не возражают. Вот некоторые из приложений для планирования услуг: планирование посещения операционных в больницах и расписание занятий для студентов. Многие проблемы планирования были решены с использованием методов исследования операций для оптимизации расписания.

Инвентарь

Inventory управление и контроль необходимо в сервисных операциях с товарами , облегчающими. Практически в каждой службе используется определенное количество вспомогательных товаров. Наличие вспомогательных товаров имеет решающее значение в розничных и оптовых операциях, но эти операции ничего не производят, а распределяют товары и предоставляют услуги, делая это. Одно из отличий от производственных запасов состоит в том, что в сфере услуг используются только готовые товары, в то время как в производстве имеются запасы готовой продукции, незавершенного производства и сырья. В результате производство использует систему планирования потребности в материалах, а услуги - нет. Службы используют системы управления запасами пополнения, такие как системы точек заказа и периодической проверки.

Цепочки поставок услуг

Цепочки поставок для сервисных операций имеют решающее значение для облегчения поставок товаров. Примером может служить типичная цепочка поставок в больнице. Больница будет использовать множество товаров от поставщиков для строительства и отделки здания. Во время повседневной работы больницы инвентаризация расходных материалов будет проводиться в операционных и во всем здании. В аптеке будут храниться лекарства, а на кухне потребуются продукты. Цепочка поставок вспомогательных товаров в больницах обширна.

Закупка контролирует большую часть затрат в розничных и оптовых операциях, примерно 75% всех затрат приходится на покупные товары. Помимо розничных и оптовых операций, упрощенные товары составляют гораздо меньшую часть общих затрат, достигая минимума в 10% для большинства профессиональных услуг. И производственные, и обслуживающие организации закупают товары и должны заниматься аутсорсингом и офшорингом, а также отечественными товарами.

Вложения в услуги имеют решающее значение для производства, включая капитал из банков, энергетики, информационных систем и человеческих ресурсов. Услуги являются частью производственной цепочки поставок, так же как и материальные затраты на продукцию других производственных компаний.

Как производственные, так и сервисные операции могут приобретать услуги за пределами организации. Внутренние бизнес-услуги, такие как бухгалтерские, юридические, кадровые, информационные центры и информационные системы, могут быть частично или полностью переданы на аутсорсинг. Некоторые из этих услуг также можно приобрести в офшоре. Логистические услуги могут быть переданы сторонним поставщикам логистических услуг (3PL). Эти услуги включают транспортировку, складирование, выполнение заказов, возврат и тарифы.

Информационные технологии

Интернет и информационные технологии резко изменили предоставление услуг. Вот некоторые из основных изменений:

  1. Предоставление информации и знаний напрямую потребителям. До появления Интернета потребители использовали различные источники для получения знаний, включая библиотеки, телефонные звонки, университеты и личные контакты. Теперь информация может быть предоставлена ​​немедленно как услуга через поиск в Интернете.
  2. Оказание услуг на расстоянии. Такие услуги, как колл-центры, банковские, развлекательные и юридические услуги, могут быть предоставлены на большие расстояния, даже на международном уровне.
  3. Чтобы зарезервировать пропускную способность, можно сделать бронирование через Интернет, а не позвонить заранее для бронирования.
  4. Товары для упрощения формальностей можно заказать прямо через Интернет и доставить, не отправляясь в розничный магазин. Предоставляемые услуги включают просмотр товаров, ввод заказа, проверку заказа, оплату, подтверждение заказа, уведомление о доставке и услуги возврата.
  5. Внутренние информационные системы теперь предоставляют массив управленческой информации, чтобы помочь менеджерам принимать более обоснованные решения.

Управленческая наука и исследования операций (MSOR)

В сфере услуг был проведен обширный анализ с использованием методов MSOR. Области, где они широко применяются, - это инвентаризация, емкость, планирование, организация очередей и прогнозирование. С появлением Интернета, информационных систем, больших данных и аналитики появилось много возможностей улучшить процесс принятия решений в отношении услуг. Аналитические методы включают статистику , науку об управлении и исследования операций .

использованная литература

дальнейшее чтение